Nell’era della sostenibilità, la gestione snella della propria organizzazione è un caposaldo insostituibile.
Del resto Lean Management fa rima con riduzione degli sprechi: cosa esiste di più sostenibile?
Ridurre Muda, Muri e Mura, declinazioni giapponesi del concetto di spreco aziendale, è l’obiettivo (minimo, verrebbe da aggiungere) di chiunque voglia veder emergere una ditta.
Quel ‘chiunque’ non è stato scritto per caso e non deve apparire come un’iperbole.
Il benessere di un’azienda, giova ricordarlo, è in diretta correlazione con quello delle persone che la compongono.
Per questo è meglio chiarire sin dall’inizio che il Lean Management non è una disciplina riservata alla direzione aziendale, ma può esplicare i propri benigni effetti solo quando gode di grande diffusione.
Da ciò deriva che i vertici aziendali, prima di preoccuparsi dei processi, devono creare le premesse per un coinvolgimento il più possibile capillare.
Definizione
Il Lean Management rappresenta l’applicazione a livello gestionale dei 5 Principi del Lean Thinking:
- Identificare il valore che l’organizzazione produce secondo la percezione del cliente; quali attività rispondono alle esigenze del cliente e quali possono rappresentare uno spreco di risorse?
- Mappare i processi attualmente in essere per avere una fotografia credibile della realtà aziendale e da essa evincere quali siano le attività a valore aggiunto e cosa debba essere (Map the Value Stream)
- Abbattere gli ostacoli che impediscono al flusso del valore di percorrere la strada più breve (più economica) possibile verso il cliente (create Flow).
- Creare una struttura tale da permettere che siano le richieste del cliente a determinare tempi e modi della pianificazione e, di conseguenza, della produzione aziendale (Pull system).
- Diffondere la mentalità del Miglioramento Continuo, che nasce come esigenza individuale e si proietta sulla collettività in una costante tensione verso la perfezione.
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Six Sigma: il miglior alleato del Lean Management
Il Miglioramento Continuo è l’ultimo dei principi del Lean Management solo in una logica di ‘dulcis in fundo’ (o, per chi preferisce, ‘save the best for last’).
Tutta la Filosofia Lean è protesa verso l’obiettivo del Kaizen e la metodologia Six Sigma (https://www.leanprove.com/it/news/metodologia-six-sigma/) ha in seno gli strumenti ideali per massimizzarne gli effetti.
Innanzitutto il rispetto per la misura, per i dati, che diventano specchi affidabili del rendimento dei vari processi. Grazie a essi, il miglioramento è certificato e può essere monitorato anche in futuro.
Inoltre il Six Sigma promette di ridurre e tenere sotto controllo la variabilità, il cui dilagare genera i difetti tanto invisi alla gestione snella.
Basta aggiungere che Lean Thinking e Six Sigma hanno in comune moltissimo, dalla centralità del cliente all’attenzione per la mappatura di processo, per comprendere come l’unione risulti ideale.
Non significa che viaggino costantemente a braccetto, anzi: una delle forze del connubio risiede proprio nella produttiva alternanza.
Un problema di notevole complessità necessita di un approccio strutturato, come quello garantito dal DMAIC del Six Sigma, mentre per criticità meno articolate gli strumenti del Lean Thinking risultano decisamente più pratici.
Non c’è Lean Management senza People Management
Non è scritto in maniera chiara tra i Principi del Lean Thinking, ma solo perché è sotteso a tutti e 5: il Lean Management inizia con il People Management.
A pervadere ogni aspetto del Lean Mindset è una premessa fondamentale: ogni persona dell’organizzazione non è semplicemente ingranaggio, ma motore del Cambiamento.
Lean Management non significa calare sulla popolazione aziendale teorie e strumenti disegnati per raggiungere traguardi stabiliti dai vertici, ma coordinare le iniziative nate dal senso di appartenenza e di responsabilità di ogni individuo.
Ciascuno di noi è chiamato a guardarsi quotidianamente intorno per capire cosa possa essere migliorato e quale sia il modo più efficace, ma anche pratico ed economico, per farlo.
Individuare aree di miglioramento e disegnare soluzioni sostenibili da implementare in prima persona o, più spesso, da sottoporre agli organi preposti: questo è abbracciare il Lean Thinking.
Dopo tutto, facendo riferimento a una pratica resa celebre dal padre del Toyota Production System, Taiichi Ōno, chi conosce il Genba meglio di chi manda avanti il processo in prima persona ogni giorno?
Ne deriva un altro quesito, un enigma sensibilmente più complesso da risolvere: come si convince ogni elemento dell’organizzazione a ergersi a garante della qualità di ciò che accade nella sua zona di competenza?
Ascolto, coinvolgimento, valorizzazione: il Lean Management inizia da qui.
Il valore del Lean Management
In una logica tanto distante dal concetto di gerarchia, può risultare legittimo chiedersi se abbia senso parlare di Lean Management.
A ben vedere, però, è proprio questa sua natura diffusa a rendere indispensabile un coordinamento, che deve dimostrarsi capace di allineare gli obiettivi particolari a quelli generali e di incanalare ogni sforzo verso la Vision comune.
Ma ancor prima di arrivare a questo, una regia centrale è resa indispensabile dalla necessità di strutturare un progetto per diffondere il Pensiero Snello in azienda.
Il primo atto di Lean Management, infatti, è disegnare un programma di comunicazione interna che trasmetta:
- il legame tra individuo e organizzazione (senso di appartenenza);
- Il ruolo del singolo nel fare emergere le criticità (senso di responsabilità);
- Il valore della collaborazione e del punto di vista altrui (team building);
- l’importanza di anticipare le problematiche senza attendere che si manifestino (proattività);
- la cultura della misura come antidoto ai rischi connessi a percezioni, impressioni e sensazioni (data-driven decision making).
Solo dopo aver costruito simili fondamenta, la diffusione delle responsabilità può diventare un’opzione. E a quel punto, è la migliore delle opzioni immaginabili.
