Spingere o tirare: questo è il dilemma.

La risposta del Lean Thinking non prevede esitazioni: produrre con la logica Pull è più vantaggioso perché significa evitare la sovrapproduzione e limitare lo stoccaggio.

Pull fa rima con riduzione dei costi e quest’ultimo è il primo comandamento del Lean Manufacturing.

Il dilemma apparentemente non è tale, ma produrre in logica Pull non è banale e non è sempre possibile.

Cosa significa Produzione Pull?

E’ un metodo in cui gli stimoli arrivano da valle invece che dal monte.

A differenza di quanto accadeva con la produzione di massa sublimata da Henry Ford, è la necessità delle attività a valle che muove quella a monte. Utilizzare una logica Pull significa produrre solo su richiesta del cliente. La produzione è basata sull’effettiva domanda e non su (potenzialmente fuorvianti) previsioni di consumo.

Identici principi orientano l’operato di tutti i reparti dell’azienda: gli acquisti e il magazzino, per citare due esempi lampanti, si muovono di concerto con la produzione, cioè quando quest’ultima ne segnala la necessità.

Pro e contro del Pull

La notevole limitazione delle scorte comporta vantaggi (il magazzino è una delle principali fonti di spreco), ma anche svantaggi (basti pensare ai rischi legati all’approvvigionamento nell’attuale congiuntura economica).

Se da un lato la produzione Pull costringe e a rinunciare all’economia di scala, dall’altro porta in dote una maggiore possibilità di personalizzare il prodotto e, in molti settori merceologici, la customizzazione è diventata un’esigenza.

D’altro canto la rapidità di risposta alla richiesta del cliente non può essere paragonabile all’anticipo garantito dalla produzione con logica Push.

Ci sono settori in cui, per quanto il nostro processo sia ottimizzato, il tempo di risposta previsto dal mercato è incompatibile con l’attesa della domanda.

Inoltre il sistema Pull espone inevitabilmente le inefficienze: provare a implementarlo su processi problematici, potrebbe rivelarsi un boomerang.

Non è solo questione di richiesta

Essere Lean significa più di ogni altra cosa ascoltare il cliente. Perciò sarebbe assurdo considerare la capacità di servirlo con prontezza un’esclusiva del sistema Push.

La legge di Little ci dice che il Lead Time di produzione (Tempo di Attraversamento) è direttamente proporzionale al Work in Progress. All’aumentare del WIP, cresce il Lead Time. O, visto da altra angolazione, riducendo la quantità di materiale in corso di lavorazione, si riduce il tempo necessario a realizzare il prodotto e con esso una serie di costi collegati.

Il sistema Pull è anche e soprattutto questo: combattere l’esubero di scorte, evitare l’accumulo di Work in Progress.

Su queste premesse, un processo ottimizzato può tenere il ritmo delle richieste che arrivano dal cliente anche senza accantonare.

Just in Time

Ridurre al minimo le scorte e i tempi di attraversamento ispira anche il sistema di gestione JIT.

Nato in Toyota agli albori del miracolo giapponese, questa metodologia predica la necessità

  • di produrre e consegnare nei tempi richiesti
  • un prodotto fatto ad hoc
  • e in linea con le esigenze del cliente.

Tempismo e qualità senza sprechi, con all’orizzonte la stella polare rappresentata dal concetto di Valore Aggiunto.

Quando la produzione è Just in Time, il magazzino può essere ridotto all’osso, perché il materiale arriva direttamente sulla linea nel momento in cui serve alla produzione.

I semilavorati non ingombrano la linea o il magazzino, i prodotti finiti nascono con l’indirizzo già stampato in fronte.

Flessibilità diventa l’imperativo: la capacità di adattarsi alle richieste è indispensabile per rispondere sempre in maniera puntuale ed efficace.

La scelta dei Fornitori

Per essere flessibili, rapidi ed efficienti, senza mai perdere di vista la qualità del prodotto, la Supply Chain non deve avere anelli deboli.

“A chain is as strong as its weakest link; a battleline is as strong as its weakest man; an encircling movement is as strong as its weakest point, the point at which the circle may still be broken”.

The Outline of Sanity, Gilbert Keith Chesterton, 1927

Spesso la selezione tra i potenziali fornitori viene orientata da considerazioni economiche e in questo non c’è niente di male.

Il problema è che nei calcoli non venga inserita una serie di variabili che con notevole peso economico: il fatto che quantificarle sia più difficile, non può giustificare la dimenticanza.

Solo per fare un esempio, in un sistema efficiente, il ritardo di un fornitore crea un danno notevole, quantomeno a livello di pianificazione.

Nella peggiore delle ipotesi l’assenza di un componente può fermare la produzione e stipare il magazzino con tutti gli altri materiali.

Un fornitore inaffidabile in termini di qualità, se non altro moltiplica i costi di ispezione e verifica. Nella maggior parte dei casi andranno comunque aggiunti quelli di rilavorazione.

A quel punto, come si può definire la scelta iniziale economicamente vantaggiosa?

Eppure, quando ogni centro di costo fa squadra a sé, può accadere anche questo.

Una storia iniziata a Venezia

Dove nascono la Lean e la produzione Pull?

Immagino che la risposta più gettonata possa essere nel Giappone del secondo dopoguerra, ma, a ben vedere, è necessario andare molto più lontano nel tempo e molto più vicino nello spazio.

Venezia e il suo celebre Arsenale, cinque secoli fa, rappresentavano il primo esempio di Produzione Snella e, per molti versi, il 1° esempio di catena di montaggio.

Ben prima del Taylorismo e di Henry Ford, del Toyota Production System e di Taiichi Ōno.

Flusso continuo, lavoratori specializzati, pezzi standardizzati e di conseguenza intercambiabili, logica pull.

L’Arsenale, che impressionò il sommo Dante a tal punto da farvi riferimento nel 21° canto dell’Inferno, è il vero segreto del dominio veneziano sui mari nel Cinquecento.

Tale era l’efficienza produttiva, che non c’era bisogno di tenere una flotta pronta alla battaglia, ma potevano pensare di costruirla nel momento in cui sorgeva la necessità.

Quando gli Ottomani invasero Cipro nel 1570, per esempio, l’Arsenale riuscì a produrre 200 galee in appena due mesi.

Per descrivere il vanto legato all’Arsenale, può giovare il ricordo di quando, nel 1574, il fresco sovrano di Francia, Enrico III di Valois, fece visita alla città.

I veneziani organizzarono il banchetto tra i cantieri navali e, come sfoggio di ottimizzazione dei processi, sotto lo sguardo incredulo dell’illustre ospite furono in grado di costruire una galea nel breve volgere del pasto.

Il tutto senza rinunciare allo sfarzo per cui l’episodio, complice anche la polvere di Cipro (a noi nota come zucchero), è giunto fino ai giorni nostri.