Il miglioramento non è una disciplina individuale 

Chi si pone l’ambizioso obiettivo di aumentare l’efficienza produttiva, tende a concentrare il proprio sguardo sui processi. È naturale e comprensibile. 

Una delle metodologie più efficaci e apprezzate nasce dalla fusione tra Lean Thinking e Six Sigma : ascoltare la voce del cliente per individuare le criticità, misurare, analizzare, scegliere e implementare le soluzioni, monitorare.

Astrattamente può sembrare un percorso individuale, ma la strada è costellata di ostacoli per superare i quali è richiesta grande collaborazione.

Innanzitutto intervenire sul sistema attraverso progetti di miglioramento parte dal presupposto di una dettagliata conoscenza dei processi. Un’esigenza che entra in conflitto con la visione d’insieme strumentale a evitare che l’ottimizzazione di un singolo processo risulti irrilevante per il sistema complessivo.

Sin dall’inizio, perciò, la collaborazione è indispensabile e lo rimane durante tutto il progetto.

Chi fa parte della squadra?

Prima ancora di lanciarsi nella definizione dei progetti di miglioramento, sarebbe utile ragionare su come ottimizzare il processo che sta alla base del miglioramento.

Gli aspetti da considerare sono molteplici. Per offrire qualche esempio: 

  • la raccolta delle possibili criticità, 
  • la circoscrizione dell’ambito di intervento, 
  • le persone chiamate a occuparsene e quelle che andranno coinvolte, 
  • la raccolta dei dati e delle competenze utili a interpretarli, 
  • la selezione, l’implementazione e la valutazione delle soluzioni,
  • la formazione del personale cui è richiesto di utilizzare il nuovo metodo,
  • il monitoraggio dell’applicazione e del rendimento del processo.

Ognuna di queste operazioni richiede la collaborazione di colleghi che raramente (quasi mai) vengono presi in considerazione per la lista dei componenti del team da inserire nel Project Charter

Eppure, senza la loro collaborazione, i progetti sono destinati al fallimento. 

Questione di mentalità

l vero miglioramento continuo è una disciplina diffusa: ognuno deve percepire la responsabilità di segnalare cosa non funziona, insieme al perché e al modo in cui potrebbe essere modificato per rendere meglio.

Se da un lato è innegabile come l’esperienza e la pratica quotidiana siano fondamentali, dall’altro risulta evidente anche il fatto che non siano sufficienti.

Prima di ogni altra cosa, perché necessitano dell’ascolto di chi ha la responsabilità di prendere decisioni. 

Troppo spesso questo passaggio di informazioni è viziato da atteggiamenti distruttivi, sia in fase di emissione del messaggio:

  • non mi sento coinvolto e mi disinteresso (aspetto l’orario di uscita, il giorno di paga e quello in cui finalmente potrò andare in pensione), 
  • ritengo che non sia compito mio (se ne deve occupare chi guadagna più di me, visto che sarà l’unico a trarne vantaggio),
  • faccio volentieri la polemica da macchinetta del caffè, non la fatica di segnalare a un responsabile e di immaginare una soluzione realistica, 

sia in fase di ricezione:

  • non ho tempo di ascoltare anche i vostri problemi, ne ho già poco per gestire i miei,
  • conosco le problematiche meglio di voi, ma dovete imparare ad adattarvi alla realtà che viviamo,
  • ho provato in passato a trasferire le informazioni ai vertici, ma non ho mai ricevuto riscontro ed evito di perdere tempo.

L’altro aspetto che rende l’esperienza insufficiente, è il rischio che porti in dote preconcetti sedimentati nel tempo. Senza la validazione offerta dai dati, ogni teoria o convinzione può raccontare un mondo perfettamente coerente e condiviso, ma nondimeno distante dalla realtà. 

Per questo la mentalità da diffondere ha due aspetti da conciliare:

  • il senso di responsabilità che spinge ognuno a sfruttare la propria esperienza per leggere il mondo che lo circonda in cerca di possibili miglioramenti,
  • la maturità che ci aiuta a comprendere come le nostre sensazioni siano preziose, ma a volte fuorvianti e che non si può prescindere dalla validazione attraverso i dati.

Motivazione intrinseca

Senso di responsabilità e di appartenenza non sono diffusi e non si possono imporre. 

Messa così è da brividi: per un miglioramento reale e costante serve responsabilità diffusa, ma pochi la portano in dote e i tentativi di trapiantarla sono generalmente inefficaci. 

Fortunatamente la vicenda è meno inquietante di quanto possa sembrare: dentro ogni essere umano si nasconde il desiderio di essere parte di una squadra e di assumere un ruolo da protagonista. 

La difficoltà risiede nel creare le condizioni perché questo istinto emerga e produca i frutti sperati.

In fondo, il ruolo del leader è principalmente questo: far emergere e lasciar fiorire i talenti di ogni componente del team.

“It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”

Steve Jobs

Guardando il problema da questa angolazione, motivare non significa più indurre un comportamento, ma stimolare un atteggiamento.

Può suonare estremamente complicato, ma nella realtà è più semplice persuadere qualcuno a rivedere il proprio modo di vivere l’azienda, piuttosto che lottare quotidianamente per convincerlo a tenere un comportamento contrario ai suoi istinti. 

Nel secondo caso, il leader passa il proprio tempo nel disperato tentativo di generare motivazione estrinseca: il membro del team accetta infatti di andare contro la propria natura quando ritiene di poter ottenere ricompense o riconoscimenti. 

Quando, invece, la motivazione è intrinseca, sono il piacere e la soddisfazione personale a giustificare il comportamento virtuoso. Oggi, domani e i giorni successivi.

Il valore degli incentivi economici

Sono trascorsi più di sei decenni da quando Sam Glucksberg, traendo ispirazione dal celebreCandle Problem’ di Karl Duncker, ha dimostrato come gli incentivi economici non siano d’aiuto a stimolare la creatività. 

Purtroppo non sono molte le aziende che ne hanno fatto tesoro.

Per la verità il compianto professore canadese dimostrò perfino che la promessa di premi in denaro rallenta la creatività. In un’epoca come quella attuale, in cui il lavoro meccanico va scomparendo, una simile ricerca dovrebbe essere di ispirazione.

Il condizionale, come premesso, è obbligatorio e il perché è misterioso. Come il fatto che poche aziende investano seriamente in una leadership che esprima empatiafiduciarispetto e coinvolgimento.

Questi, non certo gli incentivi economici, sono gli elementi che fanno fiorire la motivazione intrinseca, l’auto-motivazione e, infine, l’auto-esigenza

Il fattore chiave è l’autonomia, non dipendere dalla benevolenza di guardiani ondivaghi.

Una simile ispirazione ci rende più concentrati, facilita l’emergere di problematiche da risolvere e di idee per affrontarle, offusca il naturale senso di resistenza al cambiamento e genera quel desiderio di miglioramento, personale e collettivo, che è alla base di ogni successo.