Il Value Stream Mapping è uno degli strumenti più efficaci della Lean Production. Mappare il flusso del valore, infatti, è il primo passo per aumentare l’efficienza di un processo.

Per comprenderne l’applicazione e il potenziale bisogna partire dalla definizione del concetto di flusso del valore, che corrisponde all’insieme di attività strumentali alla produzione di un bene o servizio.

Comprende, perciò, sia il flusso dei materiali (che generalmente muove dai fornitori in direzione dei clienti), sia il flusso delle informazioni (percorso opposto: dai clienti ai fornitori).

Il VSM fornisce una visione complessiva dell’intero sistema e può essere sviluppato a vari livelli di dettaglio (ma senza perdere mai di vista il quadro d’insieme).

Dove nasce il Value Stream Mapping?

Come gran parte degli strumenti legati al Lean Thinking, il VSM è stato concepito, o quantomeno sublimato, in quella fucina di innovazione che è stata la Toyota dal secondo dopoguerra fino agli Anni Ottanta dello scorso secolo.

E’ una rappresentazione grafica dei processi finalizzata, come tutto il Toyota Production System, alla soddisfazione del cliente tramite l’eliminazione degli sprechi.

Le fasi del VSM

Il Value Stream Mapping prevede tre fasi:

  1. Compilare la mappa dello stato attuale: fotografia del processo ‘as is’ (come è). E’ fondamentale descrivere ciò che realmente accade e non come il processo dovrebbe essere, o come ci piacerebbe che fosse.
  2. Immaginare la mappa dello stato futuro: descrizione del processo che consideriamo ideale, dell’obiettivo cui tendere.
  3. Definire il Value Stream Plan: elenco di azioni di miglioramento (eventi Kaizen o progetti Six Sigma) da pianificare per raggiungere lo stato futuro.

Mappatura dello stato attuale

Per fotografare fedelmente lo stato attuale, bisogna andare sul campo (gemba walk).

L’unico modo per avere un quadro reale della situazione è ripercorrere a ritroso il processo attraverso il quale la materia prima viene trasformata nel prodotto, iniziando dal momento in cui quest’ultimo viene messo a disposizione del cliente.

Gli aspetti più rilevanti dell’indagine, che non può prescindere dall’interazione con tutte le parti in causa (dai fornitori ai clienti passando per gli operatori) riguarderanno in particolar modo:

  • il Lead Time dei processi e l’effettivo tempo di processazione (Cycle Time: tempo necessario al processo per trasformare la materia prima in un bene)
  • la quantità e la distribuzione dei Work in Progress (attività in corso, che a fine turno diventa lavoro incompiuto)
  • l’eventuale presenza di Buffer (spazi destinati allo stoccaggio temporaneo di materie prime o semi-lavorati).

Il flusso delle informazioni

La leggerezza più frequente durante la redazione del documento che identifica il current state, è trascurare la parte riservata alle informazioni.

Seguire il flusso dei materiali genera maggiore interesse ed è decisamente più semplice, ma l’impianto comunicativo che muove il processo ha un valore spesso inestimabile (purtroppo nel vero senso della parola…).

Una quantità enorme di inefficienze e sprechi nascono dall’inefficace (o assente) comunicazione tra i diversi reparti, dall’imprecisione (o assenza) di protocolli e procedure, dalla mancata previsione di adeguati strumenti finalizzati alla trasmissione delle competenze.

Anche in questo caso serve un’adeguata fotografia della realtà prima di concentrarsi sulle azioni di miglioramento.

Definizione dello stato futuro

Nel tratteggiare i contorni del processo ideale, occorre definire:

  • il Takt-Time
  • quale sia il processo ‘pacemaker’ (il processo che dà il ritmo alla linea produttiva)
  • i miglioramenti necessari a livello di singolo processo (Change-over, Standard Work, TPM, Six Sigma, Kanban, Cellularizzazione, Problem Solving).

Takt-Time

Il Takt-Time è la frequenza, il ritmo (significato di takt in tedesco) con cui un componente deve essere prodotto per soddisfare le richieste dei clienti. A differenza del Cycle-Time, non si basa sull’effettiva capacità della produzione, ma descrive l’aspettativa del cliente.

Tak – Time = Tempo disponibile/beni richiesti

In termini matematici, è il tempo (teorico, come anticipato) di produzione frutto del rapporto tra tempo disponibile e numero di beni richiesti.

In alternativa può essere definito come il tempo concesso alla produzione per evitare che le richieste dei clienti risultino (almeno temporaneamente) inevase. Ogni volta che il bene non sarà prodotto entro il Takt-Time, i clienti saranno costretti ad attendere (o a cercare un altro fornitore…).

Il rispetto del Takt-Time, al contrario, oltre a tutelare il rapporto con i clienti, comporta notevoli vantaggi nella gestione del magazzino. Se infatti il ritmo di produzione è costante e prevedibile, calcolare i tempi ideali di approvvigionamento diventa molto più semplice.

Se si aggiunge la connessione con le logiche produttive pull, risulta evidente come il Takt-Time sia un concetto di grande impatto in ottica lean.

Attività a valore aggiunto

Il concetto centrale della mappatura della catena di valore, nel giudizio del padre del Toyota Production System, Taiichi Ōno, è rappresentato dalla definizione di ciò che anche per il cliente rappresenta un valore.

La distinzione tra le attività a valore aggiunto, per cui il cliente è disposto a pagare, e quelle a non valore aggiunto, che il cliente non percepisce come utili o necessarie, è dirimente.

Dopo aver compilato la mappa dello stato attuale, infatti, l’analisi in ottica miglioramento partirà dalla definizione di ciò che può essere considerato spreco (di tempo, di risorse, etc).

Ciò non significa che le attività a non valore aggiunto saranno indistintamente eliminate per ottimizzare il processo. Una buona parte di queste attività, basti pensare a quelle legate alla sicurezza, sono infatti indispensabili all’operatività dell’azienda.

Solo al termine di questa ulteriore distinzione, si può procedere a potare i rami secchi.

Cosa rende lean un value stream?

In un Lean Value Stream tutti i processi sono collegati tra loro in un flusso continuo, senza interruzioni. Ciò tende a generare il più breve Lead Time, la migliore qualità e i costi più contenuti possibili.

Le principali condizioni per avvicinare l’obiettivo sono:

  • sviluppare un flusso continuo
  • produrre a ‘Takt-Time’
  • produrre in sistema Pull (è il cliente a ‘tirare’ la produzione)
  • eliminare la sovraproduzione.

Quali vantaggi porta il Value Stream Mapping?

Il primo ed evidente beneficio garantito dal VSM è rappresentato dalla presa di coscienza sulla situazione dei processi. Attraverso lo sguardo illuminante del VSM, il processo attuale assume un volto completamente nuovo, convincendo anche i più scettici sulla necessità di operare cambiamenti.

Offre altresì l’evidenza di quanto la produzione a lotti e gli inventari intermedi, oltre a favorire l’insorgere di sprechi, appesantiscano il ritmo di produzione generando un aumento sensibile del Lead Time.

Al contempo suggerisce come un’iniziativa di time saving riservata a un singolo reparto possa non incidere sull’intero processo.

Più di ogni altra cosa, il VSM permette di riconoscere le opportunità di miglioramento e, con esse, gli interventi necessari a ottimizzare i processi.