Rendere più efficiente la produzione e aumentare la qualità dei beni o servizi offerti. Qualunque sia il business di riferimento, gli obiettivi da perseguire si possono riassumere in questi traguardi fondamentali.
Nell’ormai diffusa (ma non altrettanto praticata) logica del miglioramento continuo, è insita l’idea che non sia richiesto (né possibile, in realtà) tagliare il traguardo che viene posto all’orizzonte.
Inseguirlo, avvicinarlo, forse anche raggiungerlo, ma soltanto dopo averlo spostato qualche passo più avanti.
In questo contesto, il Six Sigma è l’ideale compagno di viaggio, perché racconta il grado di ottimizzazione raggiunto, o, da altra visuale, la distanza dalla (irraggiungibile) perfezione.
Possiamo immaginarlo come un moderno Virgilio che affianca le aziende e i loro manager dotandoli degli strumenti ideali per superare (idealmente anticipare: approccio proattivo) problemi e avversità.
La ricetta per raggiungere il Paradiso, purtroppo, non esiste, ma il Six Sigma garantisce i mezzi per scegliere la strada meno accidentata.
I punti chiave del Six Sigma
Il Six Sigma è una metodologia finalizzata al miglioramento dei processi:
- strutturata
- rigorosa
- incentrata sul cliente
- proattiva
- basata sui dati, su un approccio statistico
- fortemente orientata al risultato.
La filosofia che ispira le tecniche e gli strumenti propri del Six Sigma parte dal presupposto che il miglioramento si ottenga combattendo difettosità e variabilità.
Cosa significa Six Sigma?
Il legame con l’analisi statistica e in particolare con il concetto di variabilità è evidenziato dal nome scelto per la metodologia.
Il Sigma deriva dalla lettera dell’alfabeto greco (σ) che identifica la deviazione standard (o, meno intuitivamente, lo scarto quadratico medio).
Per chiarire il concetto, partiamo da un valore statistico più noto e utilizzato, cioè la media. Se valuto il mio processo in ragione della media, non ho percezione delle oscillazioni della qualità con cui viene prodotto un determinato bene o servizio.
Semplifichiamo con un esempio banale: immaginando valori numerici astratti e una specifica richiesta equivalente a 6, onorerei una simile media producendo tre beni da 6, ma anche se un bene fosse da 3, uno da 7 e un altro da 8
Nel secondo caso, però, a fronte di due clienti soddisfatti (forse anche molto soddisfatti, anche se non è scontato), dovrò fare i conti con un cliente profondamente scontento. A quest’ultimo non importa la qualità media (non interessa a nessuno), ma quella toccata a lui.
In prospettiva, gli interessa capire quale sia la qualità su cui può contare, o, da altra angolazione, quella che rischia di capitargli nel giorno meno fausto. Tanto più che, nell’animo umano, c’è la tendenza a ricordare l’evento negativo più che quello positivo.
Per questo ridurre la varianza è un passo decisivo verso la soddisfazione del cliente.
Dove è nato il Six Sigma?
La metodologia è stata sviluppata nel contesto del boom tecnologico statunitense degli Anni Ottanta del secolo scorso.
La genesi, per la verità, affonda le proprie radici nel decennio precedente, quando le aziende a stelle e strisce erano in profonda sofferenza a causa della brillante concorrenza giapponese (dominante in ambito TV e autoradio).
La prima presa di coscienza (accertata) in merito alla necessità di aggiornare gli standard relativi alla qualità risale al 1979, quando la leggenda vuole che Art Sundry abbia detto “The real problem in Motorola is that our quality stinks”.
Forse la qualità dei prodotti non faceva schifo, ma i margini di miglioramento erano enormi, come dimostrato negli anni successivi da Mikel Harry.
Stimolato dall’affermazione di Sundry, Harry cominciò a implementare nel Government Electronics Group di Motorola un sistema di problem solving basato sull’analisi statistica.
Compresane l’efficacia, ne riassunse i principi nel paper ‘The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola’: era un abbozzo di quello che sarebbe diventato il DMAIC.
Inizialmente in parallelo, successivamente in collaborazione con Harry, un altro ingegnere, Bill Smith, stava percorrendo un cammino simile: si deve a Smith il nome Six Sigma e la standardizzazione del modo di registrate i difetti.
L’introduzione ufficiale della metodologia è datata 1986 e da quel momento iniziò una rivoluzione nell’interpretazione dei processi che si diffuse in Motorola e successivamente ben oltre i confini dell’azienda.
Leggi questo articolo per altri dettagli sulla storia del Six Sigma.
| Livello di Qualità | Difetti per Milione di Opportunità | Efficienza (% di resa del processo) | Costo scarsa qualità (% delle vendite) | Livello di Competitività |
| 1 σ | 690.000 | 31,0 | > 40% | Basso |
| 2 σ | 308.537 | 69,1462 | 30-40% | Basso |
| 3 σ | 66.807 | 93,3193 | 20-30% | Medio |
| 4 σ | 6.210 | 99,379 | 15-20% | Medio |
| 5 σ | 233 | 99,9767 | 10-15% | Alto |
| 6 σ | 3,4 | 99,99966 | < 10% | Alto |
Di che Sigma sei?
Altri scritti di Harry hanno specificato quale sia l’interpretazione da dare ai vari livelli della gradazione sigma.
Oltre a definire l’associazione tra numero di difetti e sigma, vengono associati i costi legati alla scarsa qualità e la competitività dell’azienda a livello internazionale.
La tabella dà un assaggio del dettaglio insito in questa unità di misura. Il 99,379% del livello 4 σ può sembrare simile al dato del 5 σ, ma nasconde una notevole differenza di difettosità, maggiori costi legati alla scarsa qualità e tutto ciò crea un gap notevole in termini di competitività.
Cosa si intende per DMAIC?
E’ l’acronimo (in lingua inglese) alla base della metodologia. Riassume le 5 fasi attraverso le quali si sviluppa un progetto di miglioramento targato Six Sigma:
- Define: definizione del problema, dello scopo e degli obiettivi del progetto, della squadra che sarà coinvolta (Mappatura dei processi aziendali e Project Charter)
- Measure: misurazione dei difetti, dell’attuale output, di tutto ciò che può incidere sul processo sul quale si è scelto di intervenire.
- Analyse: analisi quantitativa, ma anche qualitativa, volta a determinare la causa radice (root cause) del problema.
- Improve: determinare la soluzione migliore per ottimizzare il processo ed eventualmente testarla prima di implementarla su larga scala.
- Control: standardizzazione dei cambiamenti e verifica che gli stessi siano sufficienti a garantire, anche nel tempo, il raggiungimento degli obiettivi stabiliti all’inizio del progetto.
Per guidare un progetto di simile portata, sono necessarie competenze che richiedono una preparazione ad hoc. A tal fine al Six Sigma è collegata una formazione che prevede un percorso di ‘cinture’ che parte dalla White Belt e, passando attraverso Yellow e Green Belt, arriva fino alla Black e alla Master Black Belt.
Qui trovi maggiori informazioni su corsi e certificazioni Lean Six Sigma.
Il matrimonio perfetto: Lean Six Sigma
L’unione tra Six Sigma e Lean è stata abbastanza naturale. Nella metodologia americana si respirano diversi principi della filosofia Lean, a cominciare dal ruolo del cliente, che ha il privilegio di determinare cosa sia un difetto (non adeguato alle proprie aspettative).
La produzione con sistema Pull e la logica del flusso continuo sono altri aspetti intimamente connessi con l’ottimizzazione dei processi predicata dal Six Sigma.
Il quale, però, non si accontenta di soddisfare il cliente: produrre a 6 σ significa limitare la propria deviazione standard a 1/12 della larghezza garantita dalle specifiche.
Un investimento importante, che sarà abbondantemente ripagato dalla diminuzione della difettosità e, di conseguenza dei costi legati alla scarsa qualità (clienti persi, rilavorazioni, scarti, cali di produzione, etc.).
Gli Strumenti del Six Sigma
Gli Strumenti del Six Sigma
Anche nel citare gli strumenti del Six Sigma si finisce per ricordare il prezioso contributo garantito dall’unione con la Lean. Molti infatti derivano dalla filosofia Lean o ne sono ispirati:
- Albero CTQ
- Diagramma di Kano
- Diagramma SIPOC
- Diagrammi di flusso
- Diagramma a spaghetti
- Gage R&R
- Istogrammi
- Diagramma di Pareto
- Boxplot
- Scatter Plot
- Diagramma di Ishikawa
- 5 Perché
- Matrice Impatto/Controllabilità
- DOE
- FMEA
- Control Charts
Conclusione
La maggiore difficoltà legata alla diffusione della metodologia Lean Six Sigma nasce dal fatto che le aziende faticano a convivere con l’idea di miglioramento continuo.
Da ciò deriva la tendenza a cercare simili aiuti in situazioni di crisi e, quando le cose non funzionano, è difficile investire su una metodologia complessa, che pure non ha bisogno di troppo tempo per portare risultati.
Più facile sognare di risolvere senza cambiamenti sostanziali, o cambiando, ma senza aver speso il tempo necessario a comprendere la causa alla radice del problema.
Più facile, ma infinitamente meno efficace.
