La Lean Manufacturing è la metodologia di produzione basata sui principi del Lean Thinking.

Mentre il Lean Six Sigma si concentra sulla riduzione dei difetti attraverso l’analisi dei dati la Lean manufacturing ottimizza i processi.

Si può incontrare sotto il nome di Lean Production o Produzione Snella, ma il significato, e con esso l’ambizioso obiettivo, non cambiano: ridurre al minimo gli sprechi e, di conseguenza, i tempi di produzione, al fine di elevare alla massima potenza l’efficienza della produzione stessa e la qualità dell’output.

Per citare Womack, Jones e Roos e il loro illuminanteThe Machine that changed the World, Lean è “un modo per fare sempre di più con sempre di meno – minore sforzo umano, minori attrezzature, in minor tempo e in minor spazio – avvicinandosi sempre di più a garantire al cliente esattamente quello che vuole”.

In breve, la strategia Lean prevede di

  • individuare/eliminare gli sprechi
  • risparmiare/reinvestire risorse
  • ridurre/razionalizzare i tempi di produzione
  • migliorare la qualità percepita dal cliente

Il Toyota Production System e il concetto di spreco

Le prime teorie strutturate sul tema risalgono agli scritti del celebre ingegnere statunitense Frederick Taylor (da cui il taylorismo) e in particolare all’immortale ‘The Principles of Scientific Management Theory’.

Come suggerito dal titolo, l’autore professava la necessità di un’organizzazione scientifica del lavoro.

Il passaggio dalla teoria alla pratica e infine all’immortalità fu garantito da Henry Ford e dalle sue catene di montaggio.

Se parliamo di Lean Thinking, però, bisogna aspettare ancora qualche anno e cambiare Continente. A rivoluzionare (nuovamente) il modo di concepire la produzione fu Taiichi Ōno, passato alla storia come il padre del Toyota Production System.

L’ingegnere giapponese, che dal testo più noto di Taylor fu notevolmente influenzato, partì da una semplice domanda: quali delle nostre attività creano valore per il cliente? Quali sono i frutti del nostro lavoro per i quali il cliente è disposto a pagare?

Le attività che creano valore per il cliente

Il primo passo fu mappare i processi per avere un quadro reale della situazione. Ōno comprese come il modo in cui il processo era stato immaginato fosse irrilevante: l’unica informazione utile per valutarne l’efficienza era descrivere come funzionasse quotidianamente.

Per farlo bisognava seguirlo da vicino con i propri occhi, fase dopo fase: nasce così la cultura del Gemba, che è il ‘luogo dove succedono le cose’.

Individuate le attività a valore aggiunto (VA), analizzò le restanti per comprendere quali potessero essere eliminate.

Nel grande insieme delle attività non a valore aggiunto (NVA), non tutte possono essere bollate come sprechi (Muda): difficilmente convinceremmo un cliente a pagare per le attività amministrative o quelle legali, ma ciò non le rende meno necessarie alla vita dell’azienda.

Al cliente sarebbe complicato anche giustificare i costi dei controlli di qualità, che pure per certi versi valore ne portano: perché, però, dovrebbe accettare di pagare il fatto che l’azienda abbia bisogno di verificare costantemente la bontà del proprio lavoro?

Non si possono certo considerare appartenenti al flusso del valore le attività legate alla sicurezza, eppure, non solo per ragioni legislative, nessuno si sognerebbe di eliminarle, né tantomeno di definirle sprechi.

E’ solo dopo un’ulteriore selezione dettata da simili logiche di ragionevolezza che si può procedere a eliminare ciò che effettivamente è superfluo.

I 7 Sprechi

Per semplificare la ricerca degli sprechi, Taiichi Ōno ha individuato 7 categorie sulle quali concentrare i propri sforzi.

In ambito anglosassone, dove la commistione tra Lean e la metodologia Six Sigma è stata propedeutica alla diffusione di simili pratiche, sono state riassunte dall’acronimo T.I.M.W.O.O.D.:

1 Transport

Le operazioni di trasporto, per esempio di un semilavorato da una linea di produzione a un’altra, non aggiungono valore al prodotto e sono spesso accompagnate da danni collaterali. Bisogna analizzare le ragioni (anche economiche) che giustificano le distanze e ottimizzare, per quanto possibile, sia il layout, sia la gestione dei trasporti che risultassero inevitabili.

2 Inventory

Le scorte in magazzino andrebbero ridotte al minimo, perché immobilizzano una parte del capitale aziendale e generano una serie di costi che vanno dalla locazione degli spazi, alla degenerazione dei materiali. Un fornitore apparentemente conveniente che costringe a riempire il magazzino andrebbe valutato anche alla luce dei costi che porta in dote.

3 Motion

Alla categoria appartengono le movimentazioni interne al ciclo produttivo, per esempio gli spostamenti necessari a un operatore per completare le varie fasi del proprio lavoro. Questa analisi, più di altre, affonda le proprie origini nel citato taylorismo.

4 Waiting

I tempi di attesa rallentano il processo dilatando il lead time, inteso, a seconda del punto di osservazione, come intervallo tra l’inizio e la fine di un ciclo produttivo, o come il tempo necessario a soddisfare la richiesta di un cliente. Oltre che nei costi del ritardo, il danno è traducibile nel tempo di inattività delle risorse. Le cause più comuni sono l’inaffidabilità dei fornitori, l’errata sincronizzazione delle fasi del processo e la presenza di colli di bottiglia.

5 Over Processing

E’ il costo dovuto a lavorazioni non necessarie. E’ un aspetto intimamente connesso alla comprensione della voce del cliente (VOC: Voice Of the Customer): gli sforzi devono essere giustificati dalla percezione e dall’apprezzamento di chi dovrà utilizzare il prodotto o servizio.

6 Over Production

E’ lo spreco che impatta maggiormente sul bilancio aziendale. La sovrapproduzione è connaturata alla produzione tradizionale per lotti in logica push: la quantità di prodotti è frutto di una previsione (Just in Case, distante dal Just in Time del TPS), generalmente per eccesso, delle necessità del mercato. Oltre all’invenduto, bisogna calcolare i costi di immagazzinamento dei materiali necessari alla produzione, dei lavorati in attesa di distribuzione e di quelli in eccesso.

7 Defects

Gli errori di produzione rappresentano lo spreco più evidente e facile da individuare. Le non conformità possono essere divise in due categorie: quelle che attraverso la rilavorazione saranno immesse sul mercato (ulteriori costi nella speranza di futuri guadagni) e quelle destinate allo smaltimento (il costo della produzione è irrecuperabile).

Rispetto alla definizione originaria, l’acronimo è stato aggiornato con almeno un altro spreco, quello del talento, del potenziale, della creatività delle risorse aziendali, delle skills: con questo l’acronimo diventa TIMWOODS.

Sprechi trasversali

Nate nel mondo automotive, le categorie degli sprechi sono facilmente adattabili a qualunque azienda, reparto o professione.

Nel caso dei tempi di attesa, l’associazione è intuitiva, per altri sprechi il percorso può risultare meno ovvio.

Per fare un esempio, le movimentazioni possono riguardare anche il lavoro da scrivania: basti pensare agli spostamenti legati all’uso della stampante o ai contorti percorsi virtuali che spesso ci separano dai file condivisi.

Allo stesso modo, la necessità di ridurre e ordinare il magazzino può essere estesa all’insieme, spesso confuso, di contenuti digitali che popolano i server aziendali.

Progetto Lean

Una volta che abbiamo definito il valore per come lo percepisce il cliente, che le attività sono state mappate, gli sprechi individuati ed eliminati, il processo comincia ad avvicinarsi al concetto di Lean. Per ottimizzare la gestione dei processi aziendali, però, la strada da percorrere è ancora lunga.

Il passo successivo è quello di creare un flusso continuo delle attività a valore aggiunto (One Piece Flow), ricordando al contempo di attivarlo solo su richiesta del cliente (logica Pull, Just in Time).

Dopodiché, secondo il Kaizen (miglioramento continuo) non rimane che inseguire la perfezione.

In realtà, per apprezzare a pieno gli effetti del Pensiero Lean, rimane un’ultima (tutt’altro che banale) missione da compiere, cioè coinvolgere clienti e fornitori: l’intera supply chain deve abbracciare la nuova filosofia.

Strumenti Lean

Un cammino simile non può prescindere da un’ampia gamma di strumenti. Tra i tanti che facilitano l’attuazione della metodologia, indubbiamente meritano menzione (nonché adeguati approfondimenti):

  • Kaizen, che è un modo di pensare (e non solo uno strumento) volto a innescare piccoli miglioramenti sistematici e quotidiani
  • Value Stream Mapping (VSM) e Spaghetti Chart, determinanti nella fase di mappatura dei processi;
  • Standard Work, Standard Operating Procedures (SOP) e One Point Lesson (OPL) preziosi per diffondere, standardizzare e memorizzare le best practice;
  • Kanban e Heijunka per gestire il flusso della produzione;
  • la metodologia 5 S per organizzare l’ambiente di lavoro;
  • la tecnica dei 5 Perché per indagare sulle cause profonde di un difetto o di un problema;
  • Poka Yoke e Jidoka per evitare errori umani o individuare errori di produzione tempestivamente;
  • SMED per la riduzione dei tempi di setup delle macchine.

Acronimi e traslitterazioni di termini giapponesi non possono essere intuitivi, ma la pratica, nel mondo Lean, è spesso più semplice della teoria.