Analizzare il metodo delle 5 S significa far riferimento a due filosofie largamente diffuse nel mondo industriale.

Le 5 S, infatti, sono uno degli strumenti cardine del Lean Manufacturing e, in modo ancora più significativo, Seiichi Nakajima le considerava il fondamento su cui poggiare gli altri sette pilastri del Total Productive Maintenance.

L’obiettivo delle 5S è creare (e poi mantenere) un ambiente di lavoro pulito e organizzato, che faciliti a ogni persona lo svolgimento delle proprie funzioni, impattandone positivamente la produttività.

Perché si chiamano 5 S?

Per quanto le prime attestazioni dello sviluppo di tecniche Lean risalgano alla Repubblica di Venezia del Rinascimento (dettagli sulle origini del Lean Thinking), la maggior parte degli strumenti è stata battezzata nel Giappone della seconda metà del XX secolo.

Nella fattispecie, le 5S derivano da altrettante parole giapponesi, o meglio dalla traslitterazione occidentale di 5 espressioni giapponesi.

In ossequio al nome internazionale del metodo, ogni lingua ha cercato una traduzione che rispettasse la lettera inziale:

  • Seiri: Separare, ma anche scegliere (in inglese diventa Sort, in tedesco Sortiere aus, in francese Supprimer)
  • Seiton: Sistemare, organizzare (Straighten, Stelle ordentlich hin, Situer)
  • Seiso: Splendere (Shine, Säubere, faire Scintiller)
  • Seiketsu: Standardizzare (Standardize, Standardisiere, Standardiser)
  • Shitsuke: Sostenere (Sustain, Selbstdisziplin und Ständige verbesserung, Suivre)

Le 5 fasi del metodo

Separare

Il primo passo è classificare tutti gli elementi che concorrono a ingombrare la postazione di lavoro: quali sono funzionali allo svolgimento dell’attività e quali occupano spazio inutilmente?

Alcuni strumenti sono usati frequentemente, altri meno o addirittura mai.

Il destino dell’ultima categoria è lontano dalla zona di lavoro, mentre ciò che viene utilizzato saltuariamente potrebbe essere sistemato in apposita zona, preferibilmente comune, situata a distanza ragionevole dalle postazioni.

In questo modo non intralcerà il lavoro quotidiano e sarà facilmente accessibile nei rari casi di necessità.

La valutazione sulla frequenza di utilizzo può essere agevolata con la tecnica dei cartellini rossi, che vanno legati agli strumenti oggetto dell’analisi per registrarne l’effettivo impiego (chiunque li utilizzi è chiamato a scriverlo sul cartellino).

Gli oggetti sotto esame possono essere riuniti in uno spazio comune (Red Tag Area), anche per verificare eventuali ridondanze: un singolo strumento utilizzato saltuariamente potrebbe essere sufficiente a servire diverse postazioni.

Al termine del periodo di test, saranno disponibili dati certi su cui basare la scelta.

Sistemare

Eliminato il superfluo, bisogna organizzare in modo razionale ciò che rimane. Non è (solo) questione di mettere in ordine, ma di creare una disposizione funzionale all’utilizzo che viene fatto dei vari strumenti.

Il motto di questa fase è ‘un posto per ogni cosa, ogni cosa al proprio posto’ e la finalità è che ogni strumento possa essere rapidamente trovato, utilizzato e riposto (economia di movimento).

Altro elemento rilevante è la comunicazione visiva, in linea coi principi del Visual Management. Etichette e segnali colorati, oltre a facilitare il lavoro degli addetti, rispondono all’esigenza di rendere rapidamente comprensibile a chiunque (soggetti non formati in primis) l’organizzazione dello spazio e degli strumenti.

Splendere

Avere un ambiente di lavoro pulito dovrebbe essere un’esigenza del lavoratore, tanto da rendere questa fase del metodo la più agevole da implementare.

Nella maggior parte dei casi, invece, è quella che incontra le maggiori resistenze.

Tenere postazione e attrezzature pulite è percepito come un fastidio, come uno spreco di tempo (visto che tutto si sporcherà di nuovo in pochi minuti), a volte come una mansione estranea alla propria professionalità.

Ma quando le cose non splendono ne risente la salute delle persone e dei macchinari. Perciò, in caso di opposizione, bisogna investire tempo e risorse per cambiare la cultura aziendale (il vertice che dà il buon esempio è un ottimo punto di partenza).

E’ necessario stabilire gli obiettivi da raggiungere, il metodo da utilizzare e soprattutto le responsabilità, delle pulizie e delle ispezioni.

Tutte operazioni che col tempo dovrebbero costare sempre meno tempo e fatica, a maggior ragione se si diffonderà il desiderio di indagare sulle principali fonti di sporco, al fine di ridurne l’impatto.

Standardizzare

Gli ultimi due passi sono la sublimazione dei precedenti.

Senza standardizzare le procedure delle prime tre fasi, ogni precedente sforzo risulterebbe inutile, perché gli effetti avrebbero una durata irrilevante.

Le nuove pratiche devono essere tradotte in procedure di facile comprensione e applicazione, tanto da facilitare la genesi di abitudini che entreranno nel normale flusso della giornata lavorativa.

Sempre in linea col ruolo di rinforzo delle fasi precedenti, in questo contesto standardizzare significa anche modificare le attrezzature per facilitarne, per esempio, la pulizia.

Sostenere

Come premesso a proposito della standardizzazione, senza un’applicazione continuata e costante, il valore del metodo tende a scemare.

Mantenere nel tempo, dunque, è indispensabile e, in perfetto stile Kaizen, non può bastare. Bisogna migliorare e diffondere le pratiche in altri reparti dell’azienda, senza alzare barriere che non esistono.

Le 5S, con i giusti accorgimenti, possono essere adattate a qualunque ambiente lavorativo (e non).

La 6^ S

L’implementazione delle 5S influisce positivamente su qualità, produttività e sicurezza, ma quest’ultima merita un spazio a parte, tanto da essere spesso considerata la 6^ S del metodo.

Si può sostenere che la sicurezza sia insita nelle fasi precedenti, che sia da un lato ispirazione e dall’altro frutto delle 5S, ma conferirle maggiore dignità non può che giovare.

Integrarla nel metodo significa soprattutto puntare i riflettori su un aspetto imprescindibile della quotidianità aziendale e delle scelte che la caratterizzano.

Identificare i potenziali pericoli, impostare controlli preventivi, rendere il sistema, quando possibile, a prova di errore umano: questi sono gli obiettivi.

Che sia considerata la S numero zero o la sesta poco importa. A rilevare è che l’agenda sia sempre aggiornata sulle operazioni da svolgere per aumentare gli standard legati alla sicurezza.

I vantaggi del metodo 5 S

Nella logica Lean della riduzione degli sprechi, le 5 S aggrediscono varie inefficienze e permettono di risparmiare:

  • spazio, perché una postazione di lavoro più ordinata ingombra meno, a maggior ragione dopo l’eliminazione di tutto ciò che non è utile e funzionale a svolgere le proprie mansioni;
  • tempo, inevitabilmente risparmiato grazie alla razionalizzare degli spazi e dopo aver facilitato l’accesso agli strumenti più utili;
  • fatica, perché un layout più funzionale riduce gli sforzi e quelli spesi per tenere pulita e in ordine la postazione vengono ripagati con gli interessi il giorno successivo;
  • costi, perché oltre a quelli collegati al tempo e allo spazio, si riducono anche gli interventi di manutenzione e si allunga la vita media di macchine e strumenti.

C’è di più (e non poco): innanzitutto, come accennato, opportunamente integrato con le norme sulla sicurezza, non può che ridurre gli infortuni sul lavoro.

Inoltre un ambiente più pulito e ordinato tende a influire sul benessere delle persone, anche dal punto di vista psicologico. Genera serenità e favorisce la concentrazione, aumentando la produttività.

Altro aspetto da non trascurare è il fatto che la responsabilizzazione di ogni singolo operatore finisce per accrescerne la motivazione, anche perché crea senso di appartenenza.

Infine, l’implementazione delle nuove pratiche e la previsione di uno standard comune scongiurano tensioni tra le persone in merito alle differenti interpretazioni dei concetti di pulito e ordinato.

Il quadro che ne deriva compensa abbondantemente le risorse impiegate per lanciare e sostenere il programma.