Nell’ottica del Miglioramento Continuo, l’analisi della funzionalità e la mappatura dei processi aziendali sono elementi imprescindibili. Per ottimizzare un processo dobbiamo innanzitutto conoscerlo. Non attraverso procedure e protocolli immaginati per regolarlo, ma tramite l’osservazione di ciò che realmente succede (as is: current state analysis).

La comprensione del problema e la successiva analisi traggono grande giovamento da una dettagliata rappresentazione visuale, che è altresì indispensabile a trasmettere ad altri le informazioni acquisite.

Cos’è un processo?

In ambito aziendale, il processo può essere definito come un insieme di attività, generalmente interconnesse tra loro, che trasforma vari input in una serie di output.

Ogni funzione aziendale è inevitabilmente collegata ad almeno un processo e, per quanto relativamente al proprio ruolo, ogni soggetto è responsabile della generazione di uno o più output.

Il prodotto del processo può essere destinato al cliente esterno o, più frequentemente, a un’altra funzione aziendale (che in questo caso è definito cliente interno).

La trasformazione generata dal processo è influenzata da fattori controllabili e incontrollabili. La distinzione è utile per determinare le azioni necessarie a evitare l’eventuale impatto negativo dei primi e a ridurre, per quanto possibile, quello dei secondi.

Lean Six Sigma e VSM

Ogni progetto di miglioramento parte dall’analisi di una criticità e presume una corretta fotografia delle attuali dinamiche legate al processo. Per questo una parte rilevante della fase Define del DMAIC è riservata alla mappatura del processo.

All’interno dell’universo Lean, lo strumento più efficace è il Value Stream Mapping, che si concentra sulla mappatura del flusso del valore.

Distinguere le attività a valore aggiunto da quelle che non producono alcun tipo di valore nella percezione del cliente è strumentale a generare un prodotto (o servizio) in linea con le aspettative di chi dovrà utilizzarlo.

SIPOC

Il primo passo in termini di mappatura dei processi aziendali, però, è rappresentato dal Diagramma SIPOC.


Il nome è figlio di uno dei tanti acronimi che popolano il Lean Manufacturing:

  • Suppliers: i fornitori, generalmente le aziende cui ci si rivolge per ottenere gli strumenti utili ad avviare la produzione;
  • Input: le materie prime, le persone coinvolte dal punto di vista operativo e le rispettive competenze;
  • Process: il processo di trasformazione degli input in output, per esempio delle materie prime nel prodotto finito;
  • Output: i risultati del processo, per esempio il prodotto/servizio destinato ai clienti;
  • Customers: i clienti, coloro che ricevono un vantaggio dal prodotto o servizio offerto.

In questo caso, come evidenziato, il processo è solo un elemento, per quanto centrale, della fotografia.

Lo scopo di un SIPOC non è semplicemente identificare il processo, né la prospettiva di specificarne le fasi principali (che pure rimane un’opzione).

Questo diagramma parte dall’identificazione dei clienti e a ritroso individua gli output. Stabiliti i confini del processo, serve a elencare gli input e di conseguenza i fornitori.
Semplicità e capacità di offrire una panoramica di alto livello, una visione d’insieme, sono le caratteristiche più apprezzate dello strumento.

Altre tipologie di mappatura dei processi aziendali

Diagramma di Flusso

Il modello di rappresentazione più semplice e intuitivo è il Diagramma di Flusso (Flowchart). Per costruirlo, una volta individuato il processo oggetto dell’analisi, è importante definirne i confini. Stabilito un punto di inizio e uno di fine, bisogna raccogliere tutte le attività richieste.
La ricerca, per essere efficiente, necessita della collaborazione degli attori che quotidianamente sono coinvolti nel processo e, di conseguenza, sarà facilitata dalle qualità comunicative personali, nonché dallo spirito di collaborazione diffuso in azienda (clima aziendale).

Una volta stilata la lista di tutte le attività del flusso di lavoro, è necessario metterle in sequenza. Questo è il momento in cui potrebbe sorgere l’evidenza che qualche task era stato dimenticato per strada.
Completato il quadro, rimane da verificare che tutte le fasi siano indispensabili e ordinate in modo efficiente.

Esempio di Diagramma di Flusso
Esempio di Diagramma di Flusso

Diagramma di Flusso delle Attività

Generalmente il livello di dettaglio del Diagramma base di Flusso è piuttosto superficiale.
Più complesso, ma anche maggiormente foriero di informazioni, è il Diagramma di flusso delle Attività (o Diagramma a Blocchi).
Con questo strumento si vogliono mettere in evidenzia anche gli aspetti decisionali e gestionali del processo.
Richiede una simbologia adeguata, che faciliti a colpo d’occhio la distinzione tra imput/output, fasi operative e momenti decisionali.

Esempio Diagramma a Flusso delle Attività
Esempio Diagramma a Flusso delle Attività

Diagramma di Flusso per Funzioni

Se il Diagramma di Flusso delle Attività, tra i vari scopi, ha quello di evidenziare i circoli viziosi, il Diagramma di Flusso per Funzioni è particolarmente utile per combattere le attese e gli stalli operativi.
Il flusso è sviluppato dall’alto verso il basso e, oltre alla sequenza cronologica, ogni task è inserito nella colonna corrispondente alla funzione che dovrà svolgerlo.

Esempio di Diagramma di Flusso per Funzioni
Esempio di Diagramma di Flusso per Funzioni

Evidente risulterà anche la distribuzione dei carichi di lavoro, per quanto relativamente al solo processo in oggetto e con qualche difficoltà nel collegarlo ad altri che coinvolgano le stesse funzioni.
Tra gli elementi che possono essere messi in luce, merita attenzione il concetto di valore aggiunto. Se voglio ridurre gli sprechi, serve distinguere tra le attività in grado di generare valore e quelle che il cliente non sarebbe mai disposto a pagare.
Di queste ultime fanno sicuramente parte le attese citate in precedenza e le rilavorazioni, come, più in generale, qualunque sezione del diagramma originato da un momento di scelta.

Esempio Diagramma con valore aggiunto e non valore aggiunto
Esempio Diagramma con valore aggiunto e non valore aggiunto

Tutte le fasi che servono a riconoscere o correggere eventuali errori rappresentano attività a non valore aggiunto: se riesco a escluderle dal diagramma, il flusso del processo risulta più efficiente.

Vantaggi della mappatura dei processi aziendali

Il tempo speso nel reperire le informazioni necessarie a compilare una mappatura dei processi aziendali, verrà ripagato con gli interessi attraverso una serie di benefici.
Un documento riassuntivo e di facile lettura comporta un miglioramento sensibile in termini di:

  • conoscenza della realtà (fotografia as is)
  • semplificazione del flusso di lavoro
  • distribuzione di funzioni e responsabilità (evitando duplicazioni e colli di bottiglia)
  • standardizzazione delle attività
  • comunicazione verso la popolazione aziendale (format visivo comprensibile da tutti)

Oltre ogni altra cosa e in piena logica Lean, la mappatura dovrebbe far emergere le possibili aree di miglioramento. Per questo nel Lean Six Sigma è inserito nella fase Define, cioè all’inizio del percorso che permetterà di ottimizzare il processo riducendo gli sprechi e la variabilità.