Hoshin Kanri: la giusta direzione della pianificazione strategica

Il metodo che il Lean Thinking mette a disposizione in tema di pianificazione si chiama Hoshin Kanri e, a seconda della lingua d’elezione, è anche noto come “Controllo ragionato della direzione” o “Policy Deployment”.

Il suo scopo è allineare i vari obiettivi aziendali e fare in modo che le attività quotidiane siano indirizzate alla realizzazione della strategia a lungo termine.

Per agevolare una simile ambizione, prevede un processo sistematico di pianificazione, comunicazione e revisione che permette alle diverse funzioni aziendali di lavorare insieme verso obiettivi condivisi.

Generalmente parte dagli obiettivi strategici pluriennali e da essi sviluppa piani operativi concreti, i cui progressi saranno monitorati regolarmente. In sintesi, punta a creare un allineamento tra strategia, pianificazione e azione quotidiana.

La metodologia Hoshin Kanri, come tutto ciò che nasce dalla filosofia Lean , si sposa alla perfezione con i principi del miglioramento continuo.

Definizione:

Cosa significa Hoshin Kanri?

Come spesso accade per gli strumenti del Pensiero Snello, Hoshin Kanri non è altro che la traslitterazione di un espressione giapponese, nella fattispecie 方針管理.

Il primo carattere può essere tradotto con ‘direzione’, il secondo significa ‘ago’, ma in senso figurato identifica la precisione, l’attenzione ai dettagli (direzione e ago richiamano anche l’idea della bussola).

Il terzo corrisponde all’attività di gestione, al controllo, mentre l’ultimo sta per ragione, logica.

Sommando le varie anime, il concetto potrebbe essere espresso come ‘Controllo logico e preciso della direzione’. Una gestione dei processi grazie alla quale ogni sforzo sia finalizzato al raggiungimento dell’obiettivo strategico definito dai vertici aziendali.

Cosa hanno in comune Hoshin Kanri, Management by Objectives e Total Quality Management?

L’approccio Hoshin Kanri può essere visto come un sistema di pianificazione strategica che integra i principi del Management by Objectives (MBO) e del Total Quality Management (TQM).

Come l’MBO punta a definire obiettivi chiari e condivisi a tutti i livelli dell’organizzazione e utilizza un processo di pianificazione top-down per stabilire gli obiettivi strategici e tradurli in azioni operative.

In linea con il TQM è focalizzato sulla qualità, utilizza il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) per migliorare processi e risultati e, non meno rilevante, promuove il coinvolgimento di tutti i dipendenti.

I benefici dell’Hoshin Kanri

I principali benefici che la diffusione in azienda dell’approccio Hoshin Kanri determina, sono:

• allineamento strategico: è il principale obiettivo di questo approccio. Il coordinamento di ogni azione, a tutti i livelli dell’organizzazione, garantisce coerenza ed efficienza;
• riduzione degli sprechi: indirizzando sistematicamente l’azione di ogni reparto verso l’obiettivo comune, si evita di disperdere valore e si scrivono le premesse per l’ottimizzazione delle risorse;
• miglioramento continuo: grazie al monitoraggio e alla revisione regolare dei progressi, viene promossa una cultura che tende alla costante ottimizzazione;
• flessibilità: ogni deviazione rispetto alla direzione identificata, rappresenta una distorsione da correggere con la massima tempestività e ciò stimola le capacità di adattamento di ogni elemento del sistema;
• comunicazione efficace: favorisce la trasparenza nei rapporti tra i vari settori aziendali, chiarendo in maniera inequivocabile obiettivi, priorità e responsabilità, in modo tale da ridurre al minimo il rischio di incomprensioni;
• motivazione : autonomia, condivisione e responsabilizzazione individuale determinano un maggiore coinvolgimento dei collaboratori e favoriscono la diffusione del senso di appartenenza.

In sintesi, i frutti dell’Hoshin Kanri possono essere riassunti in un’organizzazione più efficiente, coesa e orientata al miglioramento continuo, capace di conseguire i propri obiettivi strategici.

Gli strumenti dell’Hoshin Kanri

Gli strumenti di pianificazione e gestione strategica più utili da utilizzare a corredo della metodologia Hoshin Kanri sono:

• Hoshin Kanri Matrix: rappresentazione visiva che collega gli obiettivi strategici a breve e lungo termine con le attività operative, i progetti e le metriche di performance. Permette di visualizzare e monitorare come le iniziative a livello tattico supportano la strategia complessiva dell’organizzazione;
• X-Matrix: diagramma che aiuta a collegare e visualizzare gli obiettivi strategici, le iniziative, i progetti e le metriche chiave in modo chiaro e integrato;
• Pianificazione a cascata: metodo di pianificazione e gestione dei progetti in cui le attività vengono organizzate in modo lineare e sequenziale. Ogni fase del progetto deve essere completata prima di passare alla successiva;
• PDCA: ciclo di miglioramento continuo utilizzato per testare, implementare e verificare le azioni correttive;
• A3: documento (su formato A3) che riassume problemi, analisi, obiettivi, azioni e risultati, favorendo la comunicazione e il problem solving;
• Catchball: tecnica di comunicazione e brainstorming che favorisce il dialogo tra i diversi livelli dell’organizzazione per sviluppare e affinare gli obiettivi e le strategie.

Cosa è il Catchball?

Tra gli strumenti che concorrono al successo della metodologia Hoshin Kanri, un posto di rilievo spetta al Catchball.

È il processo di comunicazione e confronto bidirezionale tra i vari livelli organizzativi che consiste nel condividere, discutere e perfezionare gli obiettivi strategici e i piani d’azione.

Grazie al coinvolgimento attivo, non solo di tutti i responsabili, ma idealmente di tutti i team aziendali, il Catchball favorisce la comprensione degli obiettivi e, di conseguenza, l’engagement e l’allineamento.

Il pieno coinvolgimento, inoltre, facilita la generazione di traguardi realistici e raggiungibili: un approccio bottom-up, infatti, tende a evitare voli pindarici e conseguenti dolorose cadute.

Le fasi del Catchball sono:

• proposta iniziale: il leader stabilisce l’obiettivo e lo comunica al gruppo di lavoro;
• feedback: la proposta viene analizzata alla luce dell’esperienza maturata sul campo e rispedita al mittente con richieste di chiarimenti, osservazioni, suggerimenti o proposte di modifica;
• ritrasmissione: la proposta, integrata e aggiornata, viene condivisa col team per ulteriori commenti o per l’auspicata approvazione;
• convergenza: il ciclo di comunicazioni si interrompe quando si giunge all’accordo, che idealmente non è frutto di reciproche sofferte concessioni, ma di effettiva condivisione;
• implementazione: il piano d’azione condiviso viene messo in atto.

Hoshin Kanri: la procedura operativa

1. Definizione della Visione e della Strategia aziendale: alla luce della visione a lungo termine, vengono identificati gli obiettivi strategici principali (medio termine).
2. Formulazione degli obiettivi strategici annuali: grazie al coinvolgimento dei primi livelli e dei responsabili funzionali, gli obiettivi strategici a lungo termine vengono tradotti in obiettivi annuali più specifici.
3. Comunicazione degli obiettivi a tutti i livelli: contestualmente all’allineamento, ogni collaboratore viene informato di quale ruolo reciterà nel perseguimento degli obiettivi.
4. Pianificazione: gli obiettivi sono scomposti in progetti e azioni preordinati al raggiungimento dei traguardi definiti. Viene assegnata la responsabilità delle singole iniziative e si stabiliscono scadenze precise.
5. Esecuzione: le attività programmate vengono implementate;
6. Monitoraggio: si raccolgono i dati utili a valutare le performance
7. Revisione: si procede alla valutazione dei risultati e alla corrispondenza rispetto agli obiettivi stabiliti, vengono identificare eventuali deviazioni e, laddove emerga la necessità, sono adottare le opportune azioni correttive;
8. Feedback: vengono organizzati incontri di revisione con cadenza regolare;
9. Miglioramento continuo: sulla base delle indicazioni raccolte, si adegua, se necessario, la strategia e, soprattutto, si progettano le azioni utili a perseguirla;
10. Valutazione: al termine del ciclo annuale, si verificano gli obiettivi effettivamente raggiunti e vengono archiviate le informazioni utili per individuare possibili aree di miglioramento nella gestione del progetto;
11. Iterazione: aggiornati obiettivi e piani strategici, si scrivono le premesse per il successivo ciclo di miglioramento.

Hoshin Kanri e gestione del cambiamento

L’approccio Hoshin Kanri è particolarmente efficace nel gestire il cambiamento  e la conseguente resistenza.

È un elemento di grande rilievo a sostegno della metodologia, perché la resistenza al cambiamento è, dal punto di vista psicologico, il principale freno al miglioramento.

Che sia per pigrizia o per il timore di non saper applicare le nuove pratiche, la maggior parte delle persone costrette a modificare le proprie abitudini lavorative tende a erigere barricate in difesa dello status quo.

L’Hoshin Kanri ha almeno tre forti argomenti che suggeriscono un impatto notevole nel superare queste istintive opposizioni:

• chiarezza: allineando la strategia e l’operatività, facilita la diffusione della direzione strategica e la trasparenza in merito ai motivi dell’evoluzione, riducendo resistenze e ambiguità durante i processi di cambiamento;
• partecipazione: attraverso il coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi, genera un senso di responsabilità condivisa e aumenta la motivazione;
• politica dei piccoli passi: grazie alla logica Kaizen, il cambiamento non è mai rivoluzione, ma un costante aggiustamento, e questo allontana le ansie e i timori che porterebbero in dote modifiche drastiche