Metodologia Lean: risparmiare per crescere. In che modo eliminare gli sprechi, come quello energetico, aiuta le aziende a sviluppare il loro capitale più prezioso cioè le abilità e le conoscenze dei propri dipendenti?
La Lean supporta l’aumento della produttività e l‘eliminazione degli sprechi e permette di ottenere saving importanti.
Per questo la produzione snella è una soluzione pratica ed economica per le aziende, che mostra grandi potenzialità anche in ottica di industria 4.0 dove una maggiore automazione porta numeri crescenti di dati e KPI sempre disponibili che, se ben gestiti, possono consentire una comunicazione interna ed esterna davvero ottimizzate.
Per coglierne pienamente i vantaggi è importante implementare flussi di lavoro centrati sul cliente, attuati in un ciclo rapido e soprattutto flessibili.
Quindi ci sono varie motivazioni per spingere le aziende a sfruttare il metodo Lean Six Sigma per sostenere la flessibilità. Alcune di queste sono sotto gli occhi degli operatori economici proprio in questo periodo.
La flessibilità e i tre nodi economici dell’attualità
Partiamo dalla condizione attuale dell’economia e dalle cause contingenti che stanno ingolfando l’attesa ripresa post Covid.
L’economia è ripartita dopo il colpo d’ala dell’annuncio del PNRR e dei primi investimenti. Tuttavia la dinamica complessiva del mercato sta affrontando una serie di problemi crescenti.
Quali sono gli elementi interni ed esterni che più frenano la ripresa economica?
- Colli di bottiglia: la prima questione è quella dei colli di bottiglia nelle catene di approvvigionamento mondiali. Da più di un anno queste strozzature limitano la disponibilità di diverse materie prime e semilavorati. Aumenta così il numero di imprese che affronta gravi ostacoli alla produzione per carenza di materiali e impianti. Intanto, altrettante realtà lamentano l’allungamento eccessivo nei tempi di consegna. Questi gravi problemi di stop and go e movimentazione lenta generano forti rincari. Il risultato finale è una grave compressione dei margini operativi delle aziende.
- Shock energetico: il secondo problema, particolarmente penalizzante per l’Italia, è il grave shock energetico. L’aumento massiccio dei costi dell’energia colpisce con violenza le imprese, spingendo quelle in maggior difficoltà a blocchi produttivi e fallimenti.
- Varianti Covid: L’ultima questione è la persistenza delle varianti del Coronavirus. Le aziende affrontano una presenza intermittente di lavoratori in azienda e la difficoltà a trovare rimpiazzi. Questi problemi impattano gravemente su aziende che lavorano con un organico stringato.
Certo, da un punto di vista macroeconomico siamo ancora in una situazione di shock esogeno, non imputabile alle interazioni del mercato stesso. Ma ormai questa situazione va avanti da due anni e potrebbe proseguire per altrettanti. Non si può escludere la possibilità che appaiano nuovi virus. Né sembra che le catene del valore e il mercato energetico si stabilizzeranno a breve.
Di fronte a questi shock esogeni le aziende hanno chiaramente bisogno di flessibilità progettuale, organizzativa, procedurale e produttiva.
Le aziende dovrebbero puntare su processi efficienti e produzioni facilmente riconfigurabili, sulla massima attenzione al dettaglio e la minimizzazione degli sprechi e delle inefficienze. Questi sono i principi della produzione flessibile secondo la metodologia Lean.
Vediamo, in concreto, cosa può fare la Lean per i tre problemi di cui sopra.
Lean e prossimità
Il modello Lean Six Sigma non si oppone alle catene globali di approvvigionamento verso specifici componenti di beni o servizi. Tuttavia non è favorevole a sostituire sistematicamente i rapporti consolidati con le altre realtà produttive del territorio con l’apparente prezzo inferiore di un bene o un servizio reperito in un mercato estero. Negli ultimi decenni molte aziende in US e UE hanno solo apparentemente applicato i principi della produzione flessibile. Queste hanno prevalentemente ridotto le scorte di magazzino, uno dei principi base della Lean.
Tale riduzione si è accompagnata a sostituire la fornitura locale con l’approvvigionamento sui mercati internazionali. Un processo spinto dall’efficienza del settore della logistica e dai prezzi minori strappati in paesi dove il costo della manodopera è ancora una frazione di quello occidentale.
La conseguenza negativa è che interi settori, hanno visto la catena dei subfornitori locali seccare e restringersi. Questo sistema, che appariva economico e resiliente si sta invece rivelando debolissimo di fronte agli scossoni al mercato globalizzato.
I produttori di beni e servizi complessi dovrebbero riconsiderare il loro approccio e coltivare relazioni con fornitori e subfornitori geograficamente vicini. Implementare la produzione flessibile nella propria istituzione e diffonderla presso gli stakeholder. Questo sono alcuni principi base della Lean che portano alla creazione di un intero ecosistema economico davvero responsivo, flessibile e resiliente.
Quindi questi shock della catena di approvvigionamento hanno fatto emergere debolezze operative, ma per molte aziende rappresentano una vera opportunità di trasformazione. Costruire le giuste partnership può aiutare i produttori a promuovere la differenziazione competitiva, a scalare la catena del valore e offrire maggior valore al cliente.
Lean e risparmi energetico
La questione dell’energia possiede una dimensione macro, quella delle diversificazione delle fonti e della transizione ecologica e una micro, quella dell’efficientamento dei processi e del risparmio energetico.
Su questo secondo punto la Lean ha molto da dire. L’approccio flessibile indica chiaramente e fornisce soluzioni sperimentate per ridurre le movimentazioni non necessarie, lo stoccaggio, le rilavorazioni e la produzione di parti fallate.
Tutti questi elementi sono spesso automatizzati e fortemente energivori. L’approccio Lean dovrebbe certo unirsi ad un costante sforzo per il rinnovo del parco macchinari con strumenti ad alta efficienza energetica.
Questo condurrebbe alla massima efficienza energetica. Tuttavia bisogna sempre ricordare che, anche se buona per il pianeta , l’efficienza energetica non è buona in sè per l’azienda. Lo è invece moltissimo nella misura in cui riduce sprechi e costi non necessari.
Quindi, nella visione della produzione flessibile, l’uso corretto dei macchinari, volto a usarli nella maniera, più efficiente, meno usurante e con il miglior risultato produttivo è più importante dell’efficienza intrinseca dello strumento. Consideriamo la questione in maniera indiretta. Dove la Lean crea un risparmio finanziario grazie al minor consumo di energia a parità di prodotto, ecco che è possibile reperire le risorse per l’acquisto di strumentazione a maggior rendimento e minor consumo energetico.
Un circolo virtuoso che autofinanzia l’azienda e mantiene stabili i prezzi del prodotto. Inoltre questo genera ripercussioni non trascurabili in termini di immagine per gli obiettivi di sostenibilità dell’azienda. E questo implica ulteriori vantaggi finanziari.
Oggi, una azienda che vanti un impegno credibile nei confronti dell’ambiente può oggi finanziarsi a tassi più convenienti della media con l’emissione di prodotti finanziari come i Green Bond, legati a investimenti a basso impatto ambientale.
Non male per un cambiamento che può partire da una semplice analisi dei processi per evitare di ripetere le operazioni e gettare via parti fallate.
Lean e sviluppo del capitale umano
Oltre a ridurre gli sprechi fisici e operativi, la Lean interviene sul lato della forza lavoro, promuovendo un uso flessibile del tempo e del talento.
Le aziende non erano abituate alla presenza intermittente dei lavoratori che il Covid ha generato. Fino a che l’economia è rimasta stagnante il problema è rimasto in qualche modo sepolto. Con la ripresa e il rapido surriscaldamento dell’economia generato dagli enormi investimenti pubblici, al questione è invece divenuta bruciante. Le aziende si ritrovano a lavorare con una ridotta riserva di personale qualificato, esposte all’assenza di tecnici chiave. Questo genera appunto gravissimi colli di bottiglia e aumenta i tempi di consegna. Quindi spostamenti e stoccaggio. L’opposto dell’approccio flessibile della Lean.
Si può fare qualcosa?
Sì, la Lean insiste per evitare una stretta compartimentalizzazione delle funzioni. Le competenze avanzate sono indubbiamente preziose e non facilmente sostituibili e replicabili, vanno quindi ricercate e coltivate. Al contempo, è importante affiancarla e alla capacità di occuparsi di una serie di compiti comuni e abituare i lavoratori alla rotazione di posizione a seconda delle necessità dell’impianto di produzione flessibile.
Come generare allora queste capacità senza ulteriori spese di formazione?
L’enfasi sulla formazione è sempre importante ma in alcuni casi mal posta. L’approccio flessibile ha evidenziato chiaramente come i lavoratori siano in genere molto più qualificati ed esperti di lavorazioni di prodotti e servizi diversi d quelli di cui si occupano normalmente. La presenza in azienda, la collaborazione e l’esperienza creano un pool di risorse intellettuali e tecniche di cui i lavoratori e le aziende e non sono spesso a conoscenza. Un audit interno può spesso rivelare risorse inaspettate.
All’opposto, la flessibilità occupazionale in termini di contratti, il demansionamento e il rivolgersi a contractor esterni sono esattamente il contrario di quello che dovrebbe fare un’azienda per mantenersi competitiva. La crescita e la fidelizzazione del suo capitale umano, unita alla capacità di ruotare nei ruoli e di andare a costituire i team capaci di sviluppare nuovi processi di Miglioramento Continuo sono invece le aree in cui investire.
Le imprese definiscono malamente l’innovazione e pagano caro il tempo
Il problema è ancora più generalizzato dei casi di attualità che abbiamo riportato.
Troppo spesso i reparti aziendali, non solo in Italia, non si parlano. Il marketing la pensa in modo diverso rispetto alla R&S, che la pensa in modo diverso dal management. Questa mentalità chiusa, a silos, è un zavorra, un costo senza alcuna contropartita. Non generando alcuna vera innovazione, lascia l’azienda vulnerabile alla concorrenza, alle interruzioni dell’approvvigionamento e al deterioramento dei prodotti e delle relazioni.
In questo senso, la Lean intende l’innovazione come una pratica legata all’intero ciclo di vita del prodotto, che tenga insieme le tendenze tecnologiche e le priorità strategiche dell’azienda.
Un chiaro esempio è l’intervento della metodologia Lean nell’efficientare il processo di sviluppo di nuovi prodotti.
Per qualunque azienda la capacità di commercializzare i prodotti in modo rapido ed efficiente è fondamentale. Le imprese che immettono rapidamente nuovi prodotti sul mercato si impongono sulla concorrenza e diminuiscono gli effetti negativi della riduzione dei cicli di vita dei prodotti stessi.
Il fatto è che molte grandi aziende utilizzano metodi poco responsivi per immettere nuovi prodotti sul mercato, che risultano in lanci di prodotti fallimentari e fuori tempo.
Ma come fa un’organizzazione aziendale a reinventare il processo di commercializzazione?
Ecco che entra in gioco la flessibilità della Lean, che si applica anche ai processi interni di R&D e marketing, per accorciare sensibilmente i cicli di sviluppo e di lancio, mantenendo l’azienda più vicina ai bisogni, in rapido cambiamento dei clienti.
