Il Controllo di Gestione è il sistema che permette all’azienda di pianificare obiettivi economici e finanziari, tradurre la strategia in numeri, monitorare i risultati ed, eventualmente, correggere tempestivamente gli scostamenti.
È uno strumento che integra la contabilità: quest’ultima racconta ciò che è successo, il controllo di gestione fornisce gli elementi per comprendere perché, per prevedere cosa succederà e, contestualmente, come intervenire per avvicinare gli obiettivi stabiliti.
Culturalmente associato alle grandi imprese, in realtà garantisce un vantaggio competitivo sostanziale anche per piccole e medie imprese, che ancor più delle grandi hanno bisogno di anticipare le difficoltà per garantire la propria sopravvivenza.
Il controllo di gestione definisce il confine tra reattività (cerco di risolvere un problema che è emerso) e proattività : anticipare le criticità, leggere i segnali che preannunciano le difficoltà, sono presupposti imprescindibili a garantire la resilienza di un’organizzazione.
In particolare, le medie imprese sono spesso caratterizzate da sistemi di gestione artigianali e una complessità crescente imposta dalla variabilità del mercato.
È l’anticamera di decisioni prese in base alle sensazioni, crescita incoerente, aumenti di fatturato cui non corrisponde adeguata marginalità.
Il controllo di gestione, complice la cultura del dato, è immaginato per ridurre drasticamente questi rischi.
Cosa si intende per Controllo di Gestione?
Il controllo di gestione è il sistema attraverso cui la direzione guida consapevolmente l’azienda verso i risultati attesi, assicurandosi che le decisioni quotidiane siano coerenti con gli obiettivi strategici e con gli equilibri economici e finanziari.
È un processo continuo che collega la visione imprenditoriale alla realtà operativa. Parte dalla definizione degli obiettivi, li traduce in programmi e budget concreti, misura i risultati raggiunti e, soprattutto, interpreta gli scostamenti per capire se l’azienda sta creando valore oppure sta generando inefficienze o rischi.
In ultima analisi, rende l’azienda governabile in modo consapevole.
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Vantaggi garantiti dal Controllo di gestione
- Cultura del dato: le scelte vengono fatte sulla base dei numeri e non in base a impressioni e percezioni. L’esperienza e l’intuito rimangono elementi importanti, ma si appoggiano su elementi oggettivi
- Coerenza strategica: poter misurare il ritorno di un investimento permette di valutare la bontà delle iniziative volte a mettere in pratica la strategia
- Crescita sostenibile: l’aumento dei volumi costringe a un adeguamento della struttura che, se sbilanciato, alla voce costi fissi, rispetto ai credibili scenari futuri, può minare dalle fondamenta un’azienda
- Difesa della marginalità: la crescita è tale soltanto quando l’aumento del fatturato non corrisponde a una diminuzione del margine reale. L’idea che quest’ultimo sia manovrabile semplicemente attraverso la politica dei prezzi, è molto pericolosa
- Controllo della liquidità: il flusso di cassa può diventare un problema anche quando un’azienda funziona egregiamente dal punto di vista commerciale e produttivo. Il controllo di gestione integra conto economico, stato patrimoniale e fabbisogno finanziario prospettico per prevenire eventuali crisi di liquidità
- Ottimizzazione delle risorse: attraverso una corretta pianificazione e distribuzione dei carichi di lavoro, si riducono gli sprechi e l’inefficienza. I numeri suggeriscono come bilanciare le risorse e dove investire per favorire il miglioramento
- Efficacia delle comunicazioni: il fatto di supportare le opinioni con dati concreti, previene la sterile soggettività dei conflitti interni e agevola la comprensione dei messaggi da parte degli stakeholder esterni
Gli strumenti chiave del Controllo di Gestione
La prima parola d’ordine del Controllo di Gestione è budget, ma attenzione a non commettere l’errore di fermarsi all’antipasto, perché il menu è molto più ricco (e complesso).
Budget economico (definizione degli obiettivi, forecast aggiornati periodicamente, allocazione delle risorse) e finanziario (analisi del fabbisogno e previsione dei flussi di cassa), ma anche annuale e pluriennale.
Quest’ultimo è la base del piano strategico (vision a lungo termine, per quanto possibile in un contesto rapidamente mutevole) e di quello industriale (più operativo e dettagliato, a medio termine). In un contesto, anche normativo, come quello attuale, la pianificazione non è solo un potente strumento per distinguersi dalla concorrenza, ma anche un fondamentale elemento di responsabilità manageriale.
Il controllo dei costi (distinguendo innanzitutto tra fissi e variabili) diventa contabilità analitica, che permette di estrapolare la redditività specifica: quali clienti e prodotti sono realmente profittevoli?. Alla luce dei costi di produzione, si possono adattare i prezzi, ma soprattutto prendere decisioni strategiche.
Se i primi due strumenti sono stati gestiti correttamente, l’analisi degli scostamenti (prezzo, volume, efficienza) è operazione quanto mai semplice. Il divario tra preventivo e consuntivo, peraltro, non serve per individuare i colpevoli, quanto piuttosto per correggere il sistema e, in particolare, i processi non funzionali.
Fortunatamente lungo il cammino ci sono indicatori fatti per allertare chi ha la responsabilità di correggere il tiro prima che il danno sia irreparabile:
- i KPI (Key Performance Indicator), metriche in grado di quantificare il successo delle varie performance, per qualunque livello dell’organizzazione;
- le dashboard, pannelli di controllo con spiccata capacità di trasmettere, in tempo reale, alla Direzione, proprio quel genere di informazioni determinanti.
I suddetti indicatori, ad alto livello, orientano il Reporting Direzionale, che a differenza di quelli operativi, ha visione a 360 gradi e frequenza inferiore (mensile o trimestrale). Focalizzato su aspetti vitali per il successo dell’azienda, genera decisioni, anche di carattere finanziario e strategico, in tempi relativamente brevi, perché può giovarsi di dati chiari e oggettivi.
Per comprendere il reale valore dei singoli clienti e prodotti, ci si affida all’analisi della redditività per area. Margine di contribuzione, ROI (Return on Investment), ROS (Return on Sales), ROA (Return on Assets): correlando parametri come ricavi, costi fissi e variabili, reddito operativo, capitale investito, si deduce la capacità di un’azienda, ma anche di una business unit, di un cliente, di un prodotto o di un canale distributivo, di generare valore.
Grazie all’ausilio dei numeri, sarà possibile verificare l’attendibilità e la versatilità del Principio di Pareto: il 20% dei clienti è responsabile dell’80% del fatturato, ma anche il 20% del fatturato garantisce l’80% del margine.
Non è sempre questione di aggiornare il gestionale o saper gestire software complessi: è un mindset, che ti spinge a cercare i dati, perché sono più affidabili delle sensazioni, che ti ricorda che, per governare il futuro, bisogna prima aver compreso il passato.
Quali sono i passi per implementare il Controllo di Gestione?
Per costruire una struttura base di Controllo di Gestione, in particolare se l’obiettivo è una media impresa, non serve un sistema complesso: è sufficiente che sia coerente, disciplinato e sostenibile (non è poco).
Il primo passo è definire un modello organizzativo di riferimento: chi è il responsabile del controllo? Il CFO (Chief Financial Officer, o direttore finanziario)? Un controller (che può essere anche un consulente) dedicato?
Una funzione amministrativa evoluta?
La risposta corretta è legata all’organizzazione aziendale, alle dimensioni della stessa e, ovviamente, alle competenze delle persone.
L’architettura dell’azienda deve essere suddivisa in centri di costo e di ricavo, ognuno con obiettivi chiari, KPI misurabili e monitorabili, leve di controllo che permettano gli aggiustamenti necessari.
La base imprescindibile è l’implementazione della contabilità analitica, per sviluppare la quale occorre:
- definire un piano dei conti gestionale che agevoli la redazione del bilancio classificando costi e ricavi secondo progetti e commesse;
- stabilire la ripartizione dei costi indiretti (spese comuni non riconducibili in modo chiaro a un determinato prodotto o servizio) attraverso un coefficiente di allocazione
- distinguere i costi fissi (costanti nel breve periodo) da quelli variabili (dipendenti dalla quantità di produzione)
- calcolare il margine di contribuzione dei singoli prodotti o servizi, cioè la parte di ricavo che non viene erosa dai costi variabili.
La gestione annuale avrà come punti di riferimento i budget economico e finanziario, coi quali è importante confrontarsi con cadenza mensile attraverso un reporting strutturato.
Il report, che per essere utile dovrà essere quanto più possibile vicino nel tempo rispetto agli eventi analizzati, sarà incentrato su KPI sintetici in grado di fotografare la situazione con buona approssimazione, agevolando l’analisi degli scostamenti.
La definizione dei KPI chiave diventa perciò un passaggio fondamentale: dal fatturato al margine di contribuzione, dall’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, o Margine Operativo Lordo) al Break-even point, dalla posizione finanziaria netta (PFN) al tempo medio di incasso (DSO: Days Sales Outstanding).
Un buon Controllo di Gestione non può, peraltro, accontentarsi di una visione a 12 mesi, ma deve essere integrato in un piano pluriennale con simulazioni di scenario e analisi di sostenibilità finanziaria.
Anche dal punto di vista tecnologico non servono sistemi particolarmente complessi, ma è essenziale che il processo di raccolta dei dati sia automatizzato: quando affidi il destino della tua azienda all’interpretazione dei numeri, è auspicabile che lo strumento di misura sia affidabile.
Cosa rischi senza il Controllo di Gestione?
Senza un corretto controllo di gestione non si perde solo efficienza.
Si rischia di compromettere redditività e stabilità finanziaria.
Senza contabilità analitica e analisi della redditività, è difficile intuire il margine reale per prodotto o cliente. Quando si valuta in maniera approssimativa (sensazioni), a maggior ragione con grande varietà di prodotti o servizi, è facile lavorare sotto costo senza rendersene conto.
L’aumento di volumi e fatturato può rappresentare una pericolosa illusione: risultato operativo e stabilità finanziaria potrebbero peggiorare silenziosamente, aggredendo l’azienda dalle fondamenta.
Non è necessario che il conto economico precipiti. A volte è sufficiente una crisi di cassa in un contesto che rimane profittevole: l’esercizio è in utile, ma i flussi finanziari rallentano (o addirittura paralizzano) la produzione.
Compressione dei margini, tensioni finanziarie, conflitti interni, dipendenza da pochi clienti: il Controllo di Gestione permette di anticipare i problemi di un’organizzazione ben oltre i confini del bilancio.
È ciò che fa la differenza tra la reattività e la proattività.
