Qual è il legame tra la Strategia Aziendale e il Lean Six Sigma?
In che modo la celebre metodologia di ottimizzazione dei processi può offrire un contributo al piano d’azione definito dai vertici dell’organizzazione?
La risposta a queste domande è proprio nella distanza che sempre separa piano e azione: integrare il Lean Six Sigma nella strategia aziendale è la chiave per tradurre gli obiettivi in iniziative concrete.
Potenziare le performance operative, investire quotidianamente sul Miglioramento Continuo: è questa la strada per creare un vantaggio competitivo sostenibile.
In breve, il ponte ideale tra il piano strategico aziendale e la sua implementazione concreta è la metodologia Lean Six Sigma.
Definizione di Strategia Aziendale
La Strategia Aziendale rappresenta l’insieme di attività gestionali che definiscono il piano di lavoro finalizzato al raggiungimento degli obiettivi che l’organizzazione si è prefissa.
Le scelte finanziarie, commerciali e, in ultima analisi, operative, sono determinate, oltre che dalla vision aziendale, dal contesto strategico e dalle risorse disponibili.
Il ruolo del Lean Six Sigma nella Strategia Aziendale
L’implementazione della metodologia Lean Six Sigma all’interno della Strategia Aziendale genera notevoli vantaggi:
- garantisce di operare scelte basate su dati oggettivi e non su sensazioni;
- riduce gli sprechi favorendo la sostenibilità del business;
- aumenta l’efficienza e, con essa, la soddisfazione delle persone coinvolte nel processo;
- promuove il coinvolgimento delle persone e la diffusione della cultura del Miglioramento Continuo;
- favorisce l’allineamento dei progetti agli obiettivi aziendali ed evita che i reparti operino in compartimenti stagni;
- aumenta la qualità del prodotto/servizio e, con essa, la soddisfazione dei clienti.
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Strategia Aziendale e definizione dell’obiettivo
Quando un’organizzazione mira a definire la propria direzione, a scrivere le premesse per la realizzazione della propria vision, deve innanzitutto definire chiaramente i propri obiettivi e, con essi, un piano definito nei minimi dettagli che sia utile per raggiungerli.
In un simile contesto, due acronimi anglosassoni saltano subito alla mente: SMART e SWOT.
Il primo aiuta a definire o, a posteriori, a valutare, l’efficacia di un obiettivo. Il quale, per funzionare, deve essere:
- Specifico, non generico
- Misurabile
- Raggiungibile (Achievable nella lingua più utilizzata al mondo)
- Rilevante, in grado di fare la differenza
- Temporizzato
Se un obiettivo simile può essere legittimamente definito smart (anche in senso proprio), il legame tra l’analisi SWOT e la tendenza allo “studio matto e disperatissimo” è meno ovvio.
È uno strumento strategico che, in merito a un’organizzazione o a un progetto, ambisce a far emergere:
- i punti di forza (Strenghts)
- i punti di debolezza (Weaknesses)
- le opportunità (Opportunities)
- le minacce (Threats)
La SWOT vuole evidenziare tutte le variabili, interne ed esterne, da tenere in considerazione quando perseguiamo uno scopo: in questo, il legame con l’obiettivo SMART non potrebbe essere più stretto.
Purpose: la bussola della Strategia Aziendale
Qualcosa come 65 anni fa, David Packard scrisse una pagina indelebile sul tema della Strategia Aziendale. Dal palco di un meeting aziendale della Hewlett-Packard (HP), lasciò attoniti i propri dipendenti dicendo:
“Molti presumono, a torto, che un’azienda esista semplicemente per fare soldi. Per quanto importante sia questo aspetto, noi dobbiamo andare più in profondità e trovare la vera ragione della nostra esistenza”
Il visionario imprenditore californiano non viene citato con la frequenza di Steve Jobs e in pochi ricordano che la Silicon Valley (e l’High-Tech), ben prima che arrivassero Apple, Google, Meta o Tesla, sia nata nel suo garage (e non in quello di Jobs).
Le sue parole, però, echeggiano ancora e tutt’oggi rappresentano un punto di riferimento prezioso per chiunque decida di lanciare un’impresa.
“The real reasons for our being” o Purpose, nell’analisi di Packard diventa la Stella Cometa che dobbiamo continuare a seguire senza mai raggiungere.
Il fatto di non riuscire mai ad afferrarla è strumentale a stimolare sempre il cambiamento, l’innovazione e il progresso.
In questa chiave, inevitabilmente torna in primo piano il connubio con la metodologia Lean Six Sigma.
Il valore del Purpose
Il pensiero di Packard ha profonde implicazioni sul modo di percepire l’azienda, sia dal punto di vista dei dipendenti (anche potenziali: talent attraction and retention), sia dalla prospettiva dei clienti (purpose marketing).
In particolare, internamente:
- ispira, aumenta engagement e motivazione;
- determina coinvolgimento e crea senso di appartenenza;
- spinge a sacrificare gli interessi individuali in favore del gruppo.
Dall’angolazione del cliente, invece:
- crea identificazione con lo scopo, reputazione
- permette di interpretare e comprendere le scelte aziendali
- nell’eleggere il prodotto, si sceglie di supportare lo scopo
Tutto ciò naturalmente presume autenticità. In caso contrario gli effetti commerciali e in ambito di People Management prenderebbero facilmente la direzione opposta, generando un danno difficilmente gestibile, quantomeno nel breve periodo.
Mission e Vision
Ormai i siti della maggior parte delle aziende vantano una pagina ispirazionale: chi siamo, storia, valori e anche un bel po’ di confusione.
Il disorientamento nasce dalla molteplicità di interpretazioni che vengono date ai concetti di Vision e Mission.
Nella fitta nebbia creata su questi temi dallo scarso impatto di credibili codificazioni, il faro più affidabile rimane il Golden Circle di Simon Sine.
Nel cerchio d’oro, il Purpose rappresenta il centro, il ‘perché’ (why) alla base dell’iniziativa imprenditoriale.
È il fulcro, l’origine da cui tutto si genera. Il problema che ci ha spinti a cercare una soluzione, l’opportunità che merita di essere esplorata.
La Mission è come (how) intendiamo raggiungere i nostri obiettivi: da un lato i valori che caratterizzano il progetto, dall’altro il piano strategico che abbiamo disegnato per compiere il cammino verso il successo.
La Vision è cosa (what) ci troveremo davanti quando avremo raggiunto il traguardo, il mondo che stiamo cercando di creare.
Perciò, anche se Patagonia qualifica come Mission Statement l’affermazione secondo cui sono in affari “per salvare il nostro pianeta”, secondo la teoria di Sinek questo appartiene alla categoria del ‘why’, del Purpose.
Non che, nella fattispecie, faccia la differenza: Patagonia è uno dei più fulgidi esempi di ‘brand activism’ e ha sempre costruito il proprio successo su scelte sostenibili.
Questa è l’unica cosa realmente importante.
Come costruire la Strategia aziendale
Creare una Strategia aziendale è un percorso che può ricordare le cinque fasi (DMAIC) della metodologia Lean Six Sigma:
- Si parte con la definizione del Purpose: perché nasce il progetto, come vogliamo realizzarlo (Mission) e cosa ci troveremo di fronte quando lo avremo portato a termine (Vision). Nell’ipotesi che si affronti un cambio di strategia, la Vision può diventare il volto che avrà l’azienda alla fine del processo.
- Il passo successivo è l’Analisi SWOT, che mi permette di valutare con attenzione i punti di forza e debolezza del mio progetto (o dell’azienda), le opportunità che posso e devo cogliere, i rischi ai quali vado incontro e come evitarli, mitigarli o trasferirli.
- A questo punto posso concentrarmi sulla definizione degli obiettivi concreti per ogni divisione aziendale. Obiettivi che devono essere SMART, sia per garantire output in linea con le più alte aspirazioni dell’organizzazione, sia per evitare incomprensioni interpretative.
- Dalla strategia all’azione il passo è sempre lungo e richiede almeno due passaggi. Nel primo le risorse, umane, materiali e finanziarie, vengono distribuite in modo da coprire tutti i deliverable necessari alla realizzazione degli obiettivi. Contestualmente sono assegnate le responsabilità relative.
- Un secondo momento sarà dedicato alla scomposizione di ogni deliverable in una serie di attività dettagliate (task), che andranno distribute personalmente secondo competenza ed eventualmente integrate con attività formativa.
- Esaurita la fase di pianificazione, il lavoro può sembrare terminato, ma in realtà la strada è ancora lunga e tortuosa. Innanzitutto urge stabilire, e successivamente comunicare, delle metriche in grado di valutare oggettivamente l’efficienza delle attività in corso d’opera.
- Al monitoraggio quasi inevitabilmente segue una fase dedicata agli interventi correttivi, che diventeranno successivamente lo spunto per raccogliere tutte le preziose lesson learned.
- Infine, anche attraverso strumenti come il feedback bottom-up, si procede a una valutazione complessiva, non solo della strategia disegnata, ma anche del processo nella sua interezza.
Del resto costruire una Strategia Aziendale non può che essere un processo iterativo, dinamico, che richiede grande capacità di adattamento e flessibilità.
Sempre ispirati dal mindset del Miglioramento Continuo, con l’aspirazione di avvicinarsi all’irraggiungibile perfezione.
