Anticipare le richieste dei clienti. Intuire, non solo e non tanto cosa vogliano oggi, ma cosa desidereranno domani. Orientarne i gusti. Conoscerli a fondo, addirittura meglio di quanto i clienti conoscano loro stessi.

Questa è l’essenza della proattività in ambito commerciale. È la chiave del successo sul lungo periodo. Un obiettivo ideale da inseguire costantemente, da avvicinare giorno dopo giorno.

Una chimera? Tutt’altro. La maggior parte dei prodotti e servizi capaci di rivoluzionare il mercato e di conquistare il pubblico hanno un elemento di novità che li distingue da tutti gli altri.

Le aziende che li lanciano non hanno bisogno di sbaragliare la concorrenza, semplicemente perché si posizionano in un universo inesplorato (quello che Kim e Mauborgne hanno definito Oceano Blu).

Sono prodotti che rispondono a una necessità che il cliente ancora non sapeva di avere.

Il prospect

La proattività inizia dunque dall’analisi dei bisogni potenziali e la figura centrale in questo processo è evidentemente il cliente. Il primo e più importante passo, è comprendere chi sia.

Innanzitutto bisogna distinguere tra cliente, mancato cliente e potenziale cliente (il prospect).

Le prime due categorie le conosciamo o quantomeno potremmo (dovremmo) conoscerle, il prospect invece va individuato e caratterizzato.

È un processo che precede la produzione e che nasce da una domanda: a chi si rivolge il prodotto? Ovviamente, a tutti non è una buona risposta.

Per quanto esistano prodotti destinati a una clientela vasta e trasversale, l’individuazione di un target è fondamentale per strutturare una campagna di comunicazione per quanto possibile personalizzata.

Anche da questa necessità nasce il concetto di segmentazione: la clientela (anche potenziale) viene divisa in segmenti che presentino caratteri di omogeneità.

Un tempo, soprattutto in Italia, il criterio di segmentazione era orientato da categorie come la provenienza geografica, il genere, l’età, il reddito, il tipo di istruzione.

Oggi gli aspetti comportamentali e psicologici hanno affiancato, in alcuni casi perfino soppiantato quelli demografici ed economici.

Il Cliente

La distinzione tra cliente e prospect è utile a declinare il concetto di proattività, perché nel primo caso la ricerca si muove su terreni meno accidentati.

I clienti già legati alla nostra azienda dovremmo conoscerli e coccolarli, ma spesso ci accontentiamo che svolgano l’apprezzato ruolo di finanziatori esterni.

Atteggiamento miope, come sperare che il feeling trovato fino a quel momento (o addirittura occasionalmente su un determinato prodotto o servizio), sia destinato a durare nel tempo.

Per evitare questo errore serve un’indagine continua in merito a obiettivi, necessità e gusti di chi ci ha accordato la propria fiducia.

Se contiamo sul nostro talento per estrarre un’altra carta vincente dal mazzo o speriamo che il legame tra noi e il cliente sia indissolubile, siamo destinati a tremendo frontale con la realtà.

Customer Satisfaction

Anche perché quando dobbiamo amministrare l’insoddisfazione del cliente, siamo già in ritardo.

È indispensabile comprendere perché un cliente abbia scelto il nostro prodotto, quale fosse la necessità, se e in che modo sia stata soddisfatta dall’acquisto.

L’analisi e la raccolta dei dati, però, deve iniziare prima, sin dal primo punto di contatto tra l’azienda e il potenziale cliente.

Per arrivare alla radice della soddisfazione o meno del cliente, bisogna mappare l’intero customer journey, un viaggio che racconta l’esperienza attraverso gli occhi del consumatore.

La misura dell’attenzione all’intera customer experience, cioè all’intricato complesso di interazioni tra venditore e compratore in ogni fase del processo di acquisto, è uno degli indicatori principali del grado di proattività di un’azienda.

Non l’unico, perché dati anche più interessanti originano dalle esperienze negative, da tutti i contatti che non portano all’acquisto.

Elementi che diventeranno determinanti per disegnare una strategia che anticipi le richieste del cliente, ne preveda le critiche, arrivi perfino a intuirne i desideri inespressi.

Altro passo decisivo è la trasformazione di indicatori qualitativi (sensazioni, impressioni) in dati (quantitativi). Ciò che in ambito Lean Six Sigma si estrinseca attraverso il passaggio dalla VOC (Voice Of the Customer) alla CTQ (Critical to Quality: caratteristiche misurabili).

Reattività vs Proattività

I clienti a volte ci aiutano. Reclami, richieste, segnalazioni: tutto può essere utile a suonare l’allarme scuotendoci dall’illusione di aver vinto alla lotteria.

A volte corriamo il rischio di pensare che la nostra missione sia allargare la clientela, ma il primo imperativo è mantenere quella esistente ed è meno banale di quanto molti ritengano.

Rispondere ai reclami e alle richieste del cliente non è sufficiente.

Bisogna indagare, raccogliere elementi che ci raccontino cosa è piaciuto e cosa deve essere migliorato. A volte immaginarlo, senza che il cliente ancora se ne sia reso conto. Non è però veggenza, ma intuizione fondata su una solida base di informazioni raccolte e poi analizzate alla luce di competenza ed esperienza.

Essere proattivi significa non attendere che quelle informazioni ci piovano in testa, non adagiarsi sui successi, non accontentarsi di ciò che ci viene raccontato.

La proattività è l’arte dell’anticipo.

Responsabilità e tempestività

Essere proattivi significa agire prima di dover subire.

Chi reagisce è sempre in ritardo e tende a finire in balia degli eventi. Quel ritardo è figlio di una forma di immobilismo che può avere le origini più disparate a livello psicologico. Pigrizia e paura sono le principali.

Paura del cambiamento, ma anche di assumersi la responsabilità.

Per avere una squadra proattiva, dunque, è importante prima averla responsabilizzata, non solo come gruppo, ma in ogni singolo componente.

Non si tratta soltanto di avere un forte senso di responsabilità, sempre benvenuto, ma anche di avere chiari i confini delle proprie responsabilità.

L’assenza di una definizione condivisa delle stesse, oltre a essere una fonte inesauribile di conflitti nel gruppo di lavoro, finisce per giustificare l’immobilismo dei più.

Da questi labili confini, in parte, deriva anche l’effetto spettatore, quel fenomeno per il quale in una situazione di pericolo la tendenza a intervenire dell’essere umano è inversamente proporzionale al numero dei presenti. In pratica, più è diffusa la responsabilità, meno i singoli se ne fanno carico e questo vale anche nelle dinamiche aziendali.

Comunicazione e visione d’insieme

Un altro limite alla proattività è spesso dettato dalla scarsa propensione di alcune dirigenze a facilitare una visione d’insieme dell’azienda e perfino dei singoli processi.

Nascondere le informazioni genera la sensazione di essere confinati al ruolo di ruote dell’ingranaggio: l’opposto di ciò che servirebbe per creare responsabilizzazione.

Ben altro effetto si ottiene comunicando correttamente (per approfondire il tema leggi l’articolo comunicazione efficace) la distribuzione delle responsabilità e gli obiettivi aziendali, distinguendo le scelte strategiche da quelle imposte dalla contingenza.

Informare e coinvolgere: questi sono gli ingredienti fondamentali per stimolare senso di appartenenza e mentalità imprenditoriale, che sono le logiche premesse di un mindset proattivo.

Invocare il quale, all’interno del proprio gruppo di lavoro, diventa legittimo solo dopo aver creato le condizioni necessarie a svilupparlo.