Fare di più con meno, incrementare l’efficacia aumentando l’efficienza, migliorare globalmente le performance utilizzando al meglio tutte le risorse.
Questo è il cuore della metodologia Lean, quel Lean Thinking che trova le sue origini lessicali nel celebre libro “The Machine That Changed the World”, scritto da J. P. Womack, D. T. Jones, e D. Roos all’inizio degli anni ’90, e che affonda le sue radici metodologiche e applicative nello stabilimento Toyota di Koromo, dove, all’inizio degli anni ’50, Taiichi Ohno, Kiichiro Toyoda e altri ingegneri, consapevoli del particolare contesto produttivo giapponese, svilupparono un modello produttivo profondamente diverso da quello fordista americano di produzione di massa, pur facendo tesoro di quest’ultimo e traendone ispirazione. Pensiero Lean alla base della più moderna, completa e evoluta metodologia Lean Six Sigma.
A seguito e nonostante le crisi mondiali, la prima derivante dal secondo conflitto bellico e poi quella petrolifera dei primi anni ’70, la nascita, la crescita e lo sviluppo del modello Toyota Production System (TPS), all’origine della metodologia Lean, consentì all’azienda nipponica di crescere e consolidare la propria posizione di mercato che la portò ad essere nel 2008 la prima azienda automobilistica su scala globale.
Fu così resa chiara l’efficacia del metodo: i dati dimostrarono che un modello manageriale così costituito è in grado di ottimizzare l’organizzazione aziendale, ottenere maggiori profitti e ridurre l’utilizzo di risorse (meno persone, minor tempo, meno spazio, meno attrezzature e materiali, meno scorte, minor investimento di capitali), garantendo al tempo stesso ai clienti prodotti e servizi con i livelli tecnici, prestazionali e qualitativi richiesti.
Il pensiero snello, tradotto in operatività quotidiana a tutti i livelli funzionali dell’azienda, permette di sviluppare e impostare criteri e procedure che fanno della flessibilità e della velocità i cardini per la creazione del valore al cliente, guidando le performance sulla strada del miglioramento continuo.
L’intuizione rivoluzionaria di Taiichi Ohno fu quella che permise di rendere evidente la necessità di un cambiamento di pensiero da introdurre nella gestione delle modalità operative in fabbrica, ricercando gli sprechi a tutti i livelli, facendo emergere le criticità e risolvendole, mantenendo al centro la totale soddisfazione del cliente.
La produzione doveva e deve essere guidata dai principi di ricerca e lotta agli sprechi, insieme al giusto livello di automazione, caratterizzata da flessibilità e completamento con la componente umana (Jidoka), unitamente al coinvolgimento di tutte le figure aziendale, in una logica di polifunzionalità e integrazione a rete.
La metodologia Lean e il suo pensiero, il Lean Thinking divenuto parte integrante del Lean Six Sigma, sono permeati dalla matrice culturale giapponese, che prende in considerazione ogni elemento in modo sistemico e interconnesso, e può esplicitarsi nei tre concetti seguenti.
Monozukuri, costruire le cose. Il saper fare bene le cose, prendendosi cura di ciò che si ha disposizione, mantenendo lo spirito dell’arte all’interno della produzione industriale, migliorando la qualità e riducendo i costi attraverso il miglioramento continuo (kaizen).
Hitozukuri, costruire le persone. Il gestire le persone, facendole crescere, sviluppandone le competenze nelle proprie aree di competenza e la capacità di collaborare con gli altri, al di là dei propri confini funzionali.
Kotozukuri, costruire le circostanze. Il discernere le esigenze specifiche del mercato e introdurre tale valutazione nello sviluppo di prodotti e servizi, mettendo insieme cose e persone per far sì che ai clienti siano fornite soluzioni ottimali. L’unire la passione nel far accadere le cose e la volontà di creare valore dalla conoscenza, stimolando le persone a passare dal pensiero all’azione tramite l‘innovazione.
L’energia e la sinergia di questi tre elementi costituiscono il modello strategico che, ai manager di successo, ha fatto vedere nella metodologia Lean la via per il miglioramento continuo dei processi e l’incremento della competitività.
