Un progetto che utilizza la metodologia Lean Six Sigma implica consapevolezza, collaborazione e cambiamento. Ciascuno di questi elementi richiede competenze personali da mettere in gioco ma, al tempo stesso, il progetto è una palestra per crescere. Il risultato finale non sarà solo il miglioramento del processo su cui si sta lavorando, ma anche un team più forte, coeso e pronto ad affrontare nuove sfide in futuro.
Preparare il Team al Lean Six Sigma
Affinché queste opportunità possano essere pienamente colte è necessario seguire alcuni accorgimenti nella definizione e preparazione del team di progetto e nel supporto durante le attività, dal punto di vista del buon funzionamento della comunicazione e collaborazione tra i partecipanti.
L’analisi e il miglioramento di un processo richiedono di mettere intorno al tavolo persone con competenze e background differenziati, che guardano al processo da diversi punti di vista.
Il primo ostacolo che deve essere superato sono le resistenze che possono caratterizzare le prime fasi.
I membri del team più direttamente coinvolti nella gestione, implementazione e controllo del processo in esame, possono percepire l’analisi dei gap di performance del processo come un “atto di accusa” nei loro confronti.
Lean Six Sigma: una nuova fase di lavoro
È molto importante che gli sponsor del progetto chiariscano che la natura del lavoro che sta iniziando è molto diversa dal “business as usual” e dal come i membri del team di progetto hanno finora gestito le loro attività quotidiane. Gli sponsor devono evidenziare e che i potenti strumenti di analisi del Lean Six Sigma, la multidisciplinarietà del team e la dimensione del tempo investito nell’attività di miglioramento, costituiscono una completa discontinuità rispetto ai compiti e alle responsabilità precedentemente assegnate.
Si apre quindi una fase di lavoro completamente nuova in cui ciascuno potrà dare il suo contributo, in sinergia con quello degli altri partecipanti al progetto, senza dover pensare che le “scoperte” e le soluzioni che saranno identificate avrebbero potuto scaturire in autonomia dal proprio impegno precedente.
Questo primo passo, così come altri che analizzeremo, osservando l’evoluzione delle attività di un team interdisciplinare che lavora con la metodologia Lean Six Sigma, richiede una conduzione del gruppo sensibile alle tematiche motivazionali e agli stili comunicativi. Quando una partecipazione convinta e attiva di tutti i membri del team stenta comunque ad attivarsi, possono essere necessari anche brevi interventi specialistici di team coaching per fare emergere e superare ansie e pregiudizi.
Competenze distinte
Abbiamo già visto come una caratteristica fondamentale per il successo di un progetto di miglioramento basato sulla metodologia Lean Six Sigma sia la diversità delle competenze messe a disposizione dai partecipanti. Una prima distinzione è tra i componenti del team più orientati al processo in esame e quelli che hanno invece competenze più solide in ambito metodologico. La collaborazione tra persone appartenenti a questi due gruppi distinti può non essere agevole perché:
- utilizzano linguaggi differenti
- la competenza di processo è riconosciuta e preesistente, invece quella metodologica costituisce spesso l’elemento di novità che deve potersi affermare mostrando di saper portare risultati concreti.
- gli esperti di processo sono pronti per fare proposte basate.
- sull’esperienza e sul buon senso, mentre gli esperti del metodo devono far accettare un percorso articolato in fasi che rischia di essere vanificato, nonostante il valore della sua struttura convalidato dalla logica e dall’uso efficace, nel caso prevalga la tendenza ad arrivare alle conclusioni saltando gli step intermedi, che attraverso l’analisi dei dati e l’utilizzo dei metodi lean, porteranno a individuare azioni di miglioramento con forte impatto sui KPI di riferimento.
Se queste tensioni tra posizionamenti professionali diversi non trovassero una facile e veloce composizione potrebbe essere utile introdurre una sessione di supporto che, evidenziando con più chiarezza la posizioni che si confrontano, offra ulteriori elementi razionali per processi decisionali condivisi e strumenti per negoziare sempre soluzioni win-win durante lo svolgimento delle attività del team.
Differenze culturali
L’altro tema di diversità culturale che talvolta deve essere affrontato è quello della presenza intorno al tavolo di specialisti di natura diversa (ad es. operation, amministrazione, acquisti, legale, ecc.) che presidiano alcune specifiche fasi del processo interfunzionale che si sta analizzando. Oltre a riemergere il tema dei linguaggi specialistici, possono evidenziarsi in questo caso conflitti di posizione caratteristici delle funzioni aziendali di appartenenza e/o disfunzioni nel “passaggio della staffetta” nelle diverse fasi del processo, che si basano su posizioni di forza e non tengono conto dei criteri di efficienza e di efficacia che sono parte integrante del perimetro del progetto di miglioramento.
Come per il caso precedente, questi conflitti possono essere gestiti con sessioni ad hoc, questa volta integrate da una riflessione più generale sul superamento delle logiche per silos organizzativi. Si tratta in realtà di temi molto delicati che richiederebbero, ogni volta che è possibile, la presenza del management e degli sponsor del progetto. Queste figure, che incarnano un più alto livello di responsabilità, dovrebbero essere i primi portatori di una cultura aziendale orientata all’integrazione, che guarda al risultato complessivo dell’azienda, superando “egoismi organizzativi” e subottimizzazioni. Quando le circostanze lo rendono possibile, anche sessioni dedicate all’allineamento del management team cui riferiscono i partecipanti al progetto, può essere un utile strumento per prevenire o indirizzare positivamente verso l’integrazione, eventuali conflitti di matrice organizzativa.
Se la navigazione attraverso questi ostacoli, che possono essere più o meno grandi a seconda del contesto specifico e della cultura aziendale all’interno della quale si opera, si sviluppa con fluidità e con logica costruttiva, anche utilizzando quando è necessario gli strumenti Human della formazione e del coaching, il team sviluppa nel tempo maggiore fiducia e collaborazione, percezione di autoefficacia e un energia utile non solo per gli scopi del progetto ma per tutte le altre attività svolte in azienda dai partecipanti.
