La metodologia Six Sigma è un punto di riferimento imprescindibile per chiunque insegua l’ottimizzazione dei processi aziendali e il miglioramento continuo.

Si articola attraverso progetti strutturati e rigorosi che seguono le fasi del celebre modello DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control.

La prima fase è chiamata a definire il problema (difetto, non conformità rispetto alle esigenze del cliente) e i punti focali del progetto nato per aggredirlo.

Il documento che riassume le principali informazioni di tale progetto è chiamato Project Charter.

Qual è l’obiettivo del Project Charter?

L’origine di un progetto di miglioramento può essere varia: dalla richiesta (reclamo) di un cliente, a un’opportunità commerciale, da un’esigenza organizzativa, a una richiesta che arriva dal mercato.

L’obiettivo del Project Charter, al contrario, è più o meno costante.

Redatto dal Project Leader (Green Belt o Black Belt) in collaborazione con lo sponsor, non è soltanto un file (o un pezzo di carta) immaginato come promemoria.

È un impegno che il succitato Project Leader prende nei confronti dell’azienda e di chi ha promosso l’iniziativa (sponsor).

Una sorta di contratto, i cui termini devono essere specificati in maniera dettagliata per evitare futuri fraintendimenti e incomprensioni.

Ha anche un altro ruolo: identifica infatti il momento del lancio del progetto, la formale comunicazione a tutti gli attori coinvolti delle criticità che lo hanno reso necessario e dello scopo che si pone.

Contenuti del Project Charter

In particolare nel Project Charter è inserita una serie di informazioni utili a descrivere le premesse e gli obiettivi del progetto:

  • Titolo del progetto
  • Problem Statement
  • Business Case
  • Scope (o Ring)
  • Membri del Team
  • Durata
  • C.T.Q.
  • Vincoli
  • Milestone

Problem Statement

Il Problem Statement deve chiarire quale sia il problema e che tipo di impatto abbia sul cliente, che in ossequio al Lean Thinking rimane il barometro della nostra efficienza.

Bisogna indicare con quale frequenza si verifichi e quali spese comporti, quali ricadute (hard e soft) abbia sul processo e sui suoi protagonisti.

Le valutazioni quantitative, a cominciare da quelle relative ai COPQ (Cost of Poor Quality), in questa fase saranno inevitabilmente approssimative, ma nondimeno è corretto che siano inserite.

Business Case

Il Business Case deve raccontare perché il progetto sia tanto importante per l’azienda e quali rischi (perché non vanno certo ignorati) possiamo immaginare che comporti.

È in questo contesto che si deve specificare quale impatto la riduzione delle non conformità avrà sui conti della stessa, dettagliando hard e soft savings.

I benefici economici non sono gli unici rilevanti: un progetto può garantire vantaggi apprezzabili in termini tecnici o fiscali, ma anche di coinvolgimento, motivazione, senso di appartenenza e responsabilità.

Scope

Lo Scope o Ring definisce il perimetro di azione del progetto, i confini del processo preso in considerazione. Tracciare questa linea è uno degli aspetti fondamentali ai fini della riuscita del progetto: stabilisce cosa sia dentro e ciò che rimarrà fuori.

Disegnare un perimetro troppo grande è un errore comune, non avere la lucidità per resistere alla tentazione di allargalo può dilatare a dismisura i tempi.

Membri del Team

Decidere quali saranno i Membri del Team coinvolti può sembrare il momento più semplice, ma in realtà richiede attenzione e lungimiranza.

Innanzitutto perché saranno team interfunzionali, con elementi provenienti da diverse aree aziendali e spesso non abituati a collaborare fuori dagli abituali confini.

I componenti di qualunque gruppo di lavoro devono essere selezionati dosando le personalità e con l’obiettivo di creare la migliore chimica possibile.

Inoltre, per garantire opportunità di formazione e sviluppo ai soggetti sui quali l’azienda intende investire, o che vuole motivare.

Infine, perché chi non verrà inserito in questa lista, non si sentirà parte della squadra: se domani, o dopodomani, ci facesse comodo tirarlo a bordo, il fatto di averlo escluso renderebbe tutto molto più complesso.

Durata

Stabilire la Durata del progetto è un elemento della massima importanza e richiede doti da equilibrista.

È una questione di bilanciamento tra necessità dell’azienda, pretese (fretta) dei suoi vertici e richieste (serenità) del gruppo incaricato del progetto.

Deve essere in ogni caso contenuta per non pagare eccessivo dazio all’inevitabile oblio che tende ad accompagnare ogni iniziativa che si prolunghi oltre il trimestre.

CTQ

Le CTQ (Critical To Quality) sono le caratteristiche (con annesse metriche) che abbiamo determinato essere strumentali alla soddisfazione del cliente.

Un indicatore chiaro, comprensibile e soprattutto misurabile, attraverso il quale possiamo giudicare il rendimento attuale del processo e sul quale dobbiamo stabilire un target per il futuro.

Insieme alle varie CTQ, dobbiamo registrare anche la definizione operativa: cosa è oggetto di misura? Quale strumento è stato utilizzato? Quale è stata la procedure?

È grazie alla definizione operativa che possiamo standardizzare la misurazione e garantire un termine di paragone credibile per il futuro.

Vincoli

Nessun progetto può ritenersi libero da Vincoli e sarebbe un autogol dimenticarsi di inserirli nel Project Charter. Quando si parla di vincoli di progetto viene subito alla mente la triade tempo/costo/ambito, ma la gamma di possibilità è decisamente più ampia (per fare un esempio attualissimo, basti pensare alla sostenibilità ambientale).

Milestone

La Milestone, letteralmente pietra miliare, è un traguardo intermedio che riteniamo importante, un punto di svolta del progetto, la fine di una fase dello stesso e l’inizio di quella successiva.

Può rappresentare un riferimento (perlopiù temporale) stabilito a fini motivazionali o (più spesso) di verifica, per esempio con lo sponsor o con altri stakeholder in merito all’avanzamento del progetto.

Revisione del Project Charter

Il Project Charter non è scolpito nella pietra: è vivo, può cambiare, evolversi, come del resto la maggior parte dei progetti.

Nasce come accordo tra l’azienda, lo sponsor, il team leader e la squadra: ogni fase è potenzialmente foriera di novità che possono alterare le previsioni iniziali e incidere su alcuni aspetti del documento originario.

Non deve sorprendere, considerando che è frutto di valutazioni approssimative, sensazioni, stime che solo la verifica dei fatti sarà in grado di confermare o smentire.

La fase consacrata alla misurazione in particolar modo, potrebbe suggerire modifiche al Problem Statement o al Ring di progetto.

Essenziale è che ogni alterazione sia armonizzata con il resto delle previsioni, altrimenti rischia di compromettere la struttura complessiva del progetto.